Synkende organisasjonsgrad er en utfordring for norsk fagbevegelse. NNN ser på hva som kan gjøres med egen organisasjon. Å få fotfeste i «nye» bransjer, som sushi, ferdigmat og mikrobryggerier, kan være utfordrende. I store konsern, som Tine, er situasjonen helt annerledes. Det er dessuten ofte vanskelig å verve utenlandske arbeidstakere som medlemmer til fagforbundet. Denne rapporten baserer seg på intervjuer med tillitsvalgte lokalt. Aktiviteten i klubbene, graden av skolering og behovet for bistand spriker selvfølgelig. Samtidig er det stor enighet om at man ønsker seg mer erfaringsutveksling mellom klubbene, at avdelingene får større ansvar og at medlemspleien blir bedre.
Sammendrag
Lokale og regionale tillitsvalgte i Norsk Nærings- og Nytelsesmiddelarbeiderforbund (NNN) har fått spørsmål om hvordan organisasjonen fungerer. Rapporten bygger i hovedsak på kvalitative intervjuer, og omfatter temaer som verving, fagforeningsaktivitet, skolering og tillitsvalgtes behov for bistand. Forbundets lokalorganisasjon er del i tre nivåer: klubb (arbeidsplass), avdelinger (en eller flere klubber i et geografisk avgrenset område) og fylkeskoordinatorer (bistår klubber/avdelinger og arbeider for saker med felles interesse).
Synkende organisasjonsgrad er en utfordring for hele fagbevegelsen. For NNN er det problematisk å få fotfeste i «nye» bransjer, som sushi, ferdigmat og mikrobryggerier, mens virkeligheten ser ganske annerledes ut i store konsern, som for eksempel Tine. I fiskeindustrien er det mange utenlandske arbeidstakere som det ofte er vanskelig å få inn som medlemmer. Det er med andre ord en betydelig variasjon i størrelse, ressurser og organisasjonsgrad i de ulike delene av forbundet. Skillelinjen er i hovedsak mellom de store og veletablerte og de små og utrygge klubbene.
Verving av nye medlemmer er noe som «alle» ser på som viktig, men som for mange tillitsvalgte i realiteten kommer et godt stykke ned på lista i en travel hverdag. Dette fører gjerne til en velkjent ond sirkel: i bedrifter med få medlemmer har tillitsvalgte ofte lite tid til vervet. Når verving ikke blir prioritert, forblir det få fagorganiserte på arbeidsplassen.
Rekruttering og bedriftsbesøk ble trukket fram som en viktig oppgave for avdelingene. I mange av NNNs avdelinger framstår imidlertid vervearbeidet som lite strukturert og målstyrt.
Det er som regel tillitsvalgte og ledelsen som har den daglige kontakten i saker som angår arbeidstakerne og virksomheten. Medlemmene blir sjeldnere involvert, men mindre det er større saker på dagsordenen. Det påpekes at arbeidstakerne trenger å bli engasjert med jevne mellomrom, men at det er vanskelig å få dem med på møter eller aktiviteter utenom arbeidstid. Samtidig opplever mange at arbeidsgiverne har strammet inn i løpet av de siste årene og at det er mindre rom for fagforeningsaktivitet i arbeidstida.
På avdelingsnivå er det store variasjoner i aktivitetsnivå: i noen avdelinger er det høy aktivitet, mens andre ligger nærmest brakk. Dette er ofte personavhengig. Samtidig er det en god del arbeidsplasstillitsvalgte som sier at de ikke vet hva slags oppgaver avdelingen har, og at de sjelden eller aldri har kontakt med avdelingen. Store geografiske avstander fører ofte til lavere aktivitetsnivå (som eksempelvis bedriftsbesøk, deltakelse på styremøter o.lign.).
De tillitsvalgte er svært opptatt av å ha et godt og saklig forhold til ledelsen i bedriften og at dette, sammen med god nok kompetanse, er forutsetningen for å drive et godt klubbarbeid. Mange opplever at NNNs kurstilbud er svært godt. Samtidig er det utfordrende for de minste klubbene å få tid og anledning til å prioritere opplæring. Det er et tydelig ønske om mer desentraliserte og/eller nettbaserte kurstilbud.
De lokale tillitsvalgte har svært ulike måter å søke bistand på. Nesten samtlige av de som ble intervjuet, og som hadde hatt kontakt med forbundskontoret, opplevde denne kontakten som god og nyttig. Klubbtillitsvalgte som har en arbeidsplass som er en del av et større konsern, søker som regel hjelp hos konserntillitsvalgte. Bruken av avdelingene for bistand og støtte er svært variabel, og det er usikkerhet rundt deres rolle og kompetanse. Fylkeskoordinatorene opplevde også at deres oppgave som bindeledd mellom lokalledd og forbundskontor ikke ble utnyttet fullt ut.
Flere tillitsvalgte ønsker seg enkle standarder/oppskrifter på for eksempel hvordan man etablerer en klubb, skriver protokoller og lignende. Det er med andre ord ikke noe som kan tas for gitt. Andre tar til orde for at de lokale tillitsvalgte må ansvarliggjøres, i den forstand at det må være et visst forhold mellom å ønske og å yte.
Lokale tillitsvalgte har også en «ønskeliste», der erfaringsutveksling mellom klubbene står høyt. I tillegg bes det blant annet om tettere oppfølging av små klubber, bedre medlemspleie, bedre kontakt med lærlinger flere organisasjonsarbeidere og egne kontingentløsninger for innleide og midlertidige ansatte.
