Bransjespesifikk seniorpolitikk

Rapporten oppsummerer, konkretiserer og vurderer utfordringer og muligheter med å få flere til å stå lengre i jobb i ti bransjer. Målet er å få fram hva som er felles og representerer arbeidslivets generelle utfordringer, og hva som er mer bransjespesifikke, utfordringer og muligheter. Bransjene er industri, varehandel, persontransport, finansnæringen, akademikeryrker i privat sektor, barnehage, pleieyrkene i sykehussektoren, undervisningssektoren, pleie og omsorg, og statlig forvaltning.

Rapporten tar utgangspunkt i SwAge-modellen og redegjør for status og endring i rammevilkår for seniorpolitikken og seniorenes stilling på arbeidsmarkedet. Rapporten drøfter hvordan samfunnsutviklingen påvirker bransjene, og gir dels forskjellige og dels likeartede utfordringer og muligheter. Seks generelle seniorpolitiske virksomhetsstrategier konkretiseres og drøftes, før det for hver av bransjene presenterer eksempler på bransjespesifikke arbeidsplassstrategier og –tiltak. Avslutningsvis oppsummeres kunnskap om hva som kan være hensiktsmessige prosesser, strategier og verktøy å ta i bruk lokalt for å lykkes med seniorpolitikken.

1. SwAge-modellen

En rekke faktorer har betydning for om arbeidstakere kan, vil og er i stand til, å arbeide til en høyere alder. Disse sammenfattes godt i SwAge-modellen (Nilsson, 2016); en teoretisk modell utviklet på bakgrunn av tidligere forskning, teorier og nyere empiriske studier innenfor blant annet arbeidsorganisering, arbeidspsykologi, ergonomi, gerontologi, arbeidsmedisin, pedagogikk, økonomi, diskriminering, helsefaktorer i arbeidslivet.

SwAge-modellen har ni ulike påvirknings- og beslutningsområder, som alle har betydning for et bærekraftig arbeidsliv for alle aldre. I modellene betraktes disse områdene både i et individperspektiv, et organisasjons-/bedriftsperspektiv og et samfunnsperspektiv. Modellen visualiserer kompleksiteten i arbeidslivet.

Sirkelen i modellen er videre delt inn i fire sfærer som representerer de sentrale områdene som er bestemmende for den enkeltes «employability»: helseeffekter av arbeidsmiljøet; relasjoner, støtte og fellesskap; privatøkonomi og utførelse av oppgaver og aktiviteter på jobb. Disse fire sfærene er også de samme som individene, mer eller mindre bevisst, tar utgangspunkt i og vurderer når de skal avgjøre om de skal fortsette å jobbe eller forlate en arbeidsplass. Disse fire sfærene i SwAge-modellen forholder seg også til fire ulike måter å definere alder på, henholdsvis kronologisk alder, biologisk alder, sosial alder og kognitiv alder.

Alle samfunn, bransjer, arbeidsplasser, yrker, oppgaver og individer er forskjellige. Likevel må alle ni påvirknings- og beslutningsområdene være velfungerende for at arbeidslivet skal være bærekraftig. Noen områder kan likevel være av særlig betydning generelt, mens andre vil være mer bransje-, arbeidsplass-, og/eller individspesifikke, nettopp fordi samfunn, bransjer, arbeidsplasser, yrker og individer er forskjellige og har ulike problemer og utfordringer. I vår metastudie benyttes SwAge-modellen som et teoretisk utgangspunkt for beskrivelsene og analysene.

2. Rammevilkår, trender og felles utfordringer

Den demografiske utviklingen, endringer i arbeidslivet og på arbeidsmarkedet, endringer i økonomi og levekår, og endringer av lov- og avtaleverket, påvirker alle bransjer og yrkesgrupper.

Den demografiske utviklingen

Befolkningen og arbeidsstyrken eldes. At flere yrkespassive og eldre kan og vil jobbe lengre er derfor viktig for å dekke arbeidskraftsbehovet. Økt levealder og seniorenes bedrede helse gjør det også mer realistisk. Det samme gjelder økningen i befolkningens utdanningsnivå, da høyere utdannede står i jobb til en høyere alder. Men, selv om seniorer flest er friskere, er det betydelige forskjeller mellom utdannings- og yrkesgrupper. Og selv om flere tar høyere utdanning, har flertallet fremdeles utdanning på grunnskole eller videregående nivå. De fleste seniorer jobber derfor i tradisjonelle arbeideryrker, eller service-, helse- og omsorgsyrker – og få av dem er i full jobb etter fylte 67 år.

Endringer i økonomi og levekår

Befolkningens levestandard har økt jevnt og trutt de siste tiårene. Flertallet som nærmer seg pensjonsalderen har god økonomi, er gjeldfrie, eier sin egen bolig og har penger på bok, i aksjefond eller andre verdipapirer. Mange har derfor råd til å gå av tidlig, om de ønsker det, selv om pensjonen da blir lavere. Samtidig er det en del som sliter økonomisk. Inntekt og formue er svært ulikt fordelt blant seniorer. Noen fortsetter derfor fordi de trenger arbeidsinntekter for å klare seg økonomisk. Personlig økonomi og velstand påvirke derfor avgangsmønsteret, og har betydning for hvordan de økonomiske insentivene i pensjonssystemet virker.

Endringer i arbeidslivet

Sysselsettingen i Norge har blitt mer kompetansekrevende. Samtidig har andelen arbeidsintensivt arbeid uten krav om høyere utdanning økt, mens jobber med middels kvalifikasjonskrav, som faglærte industriyrker, merkantile yrker innen kontor, handel, og bank og forsikring, har blitt færre eller stagnert, grunnet teknologiske endringer. Digitalisering er derfor en trend det er grunn til å være spesielt oppmerksom på, da de fleste jobber vil påvirkes, mange vil endres og noen vil forsvinne, parallelt med at nye utvikles. Hvilke bransjer som etterspør arbeidskraft og hvilke kompetansebehov som etterspørres vil derfor endres, det samme vil behovene for nedbemanning, oppgradering, omskolering og etter- og videreutdanning.

Internasjonale sammenligninger viser ellers at norsk, og nordisk, arbeidsliv ennå skårer godt på arbeidsmiljøindikatorer, og på autonomi, tillit og samarbeidsforhold. Det rapporteres imidlertid om økende arbeidsintensitet, og belastningene ved høye arbeidskrav og lav autonomi rammer ofte yrker og bransjer ulikt.

Pensjonsreformen

Pensjonsreformen har endret både ytelsene og tidligpensjonsmulighetene. Alderspensjonen fra folketrygden, AFP og tjenestepensjon kan nå tas ut fra fylte 62 år, om pensjonsopptjeningen er tilstrekkelig, men da med lavere årlige ytelser. I tillegg vil levealdersjusteringen etter hvert bidra til lavere utbetalinger ved samme uttaksalder. AFP er omgjort til en supplerende tjenestepensjonsordning for alle med rett til AFP, og er ikke lenger forbeholdt de som går av tidlig. De som tar ut pensjon kan i tillegg jobbe så mye de vil uten at pensjonen avkortes. Opptjeningsreglene er også endret, så hver krone en tjener og hvert år en er i arbeid etter fylte 13 har betydning. I tillegg fikk alle fra 2006 rett til tjenestepensjon fra arbeidsgiver. Det er imidlertid stor forskjell i hva de kan forvente å få utbetalt fra ordningene.

Alle de nevnte endringene gjelder for privat ansatte, men har ikke for fullt trådt i kraft for offentlig ansatte. Pensjonsreformen er heller ikke avsluttet. Pensjonsutvalget har nylig foreslått å heve aldersgrensen for uttak av alderspensjon fra 62 år, og grensen for pensjonsopptjening fra 75 år. De ønsker å forhindre for lave pensjonsnivåer ved tidliguttak som følge av levealdersjusteringen. Den økte aldersgrensen forventes å endre normen for når det er naturlig å gå av og øke andelen eldre i arbeid. Forslaget er ennå ikke vedtatt, men det har bred tilslutning blant partirepresentantene i utvalget.

Reformen har så langt ført til økt yrkesdeltakelse etter fylte 62 år. Andelen med helseproblemer i arbeid har også økt, da muligheten for tidlig avgang med en god pensjon er redusert. For å bøte på sliterproblematikken ble det i 2018 avtalt et eget slitertillegg, og det diskuteres om ordningen bør utvides. Om og når det vil skje, og hvordan en slik endring skal utformes og finansieres er likevel uklart. Tilsvarende gjelder for særaldersgrensene, som omfatter store pleiergrupper på sykehus og i pleie og omsorg. Et utvalg har skissert en modell for tilpasning til ny offentlig pensjon, men det er ennå et stykke fram til en løsning. Et spørsmål er også om særaldersordningen i en eller annen form bør opprettholdes for enkeltgrupper med svært belastende arbeid.

Avtalen om et mer inkluderende arbeidsliv

Som pensjonsreformen har IA-avtalen siden 2001 hatt som mål om å få flere til å stå lengre i arbeid. Virksomhetenes satsinger på seniorer har imidlertid vært laber, særlig i privat sektor. Få av de vanligste tiltakene har dessuten vist seg å ha påvisbar effekt på seniorenes sysselsetting. Fra 1.1.2019 ble ny IA-avtale innført, hvor målene bare er relatert til sykefravær og sykefraværsrelatert utstøtning, og virkemidlene er spisset inn mot å redusere helseutstøtning fra arbeidslivet. Avtalen sier ingenting om seniorer eller eldres yrkesdeltakelse. Avtalen er også utvidet til å gjelde alle norske virksomheter, og det forutsettes ikke lenger at virksomhetene signerer en avtale om å være IA-virksomhet. Det kan redusere muligheten til å sanksjonere virksomhetene hvis forpliktelsene ikke innfris. Tillitsvalgte mister også muligheten til å trekke tilsagnet til avtalen om virksomheten ikke etterlever sine forpliktelser. Hva som blir konsekvensene på sikt, kjenner vi foreløpig ikke. Enkelte mener de lokale IA-avtalene var uten reelt innhold, andre mener de ga retning, trykk og en forpliktelse til å jobbe med IA. Det forebyggende og motiverende arbeidet for å øke yrkesdeltakelsen for eldre kan også ha blitt påvirket når IA-avtalen og NAVs IA-rådgivere ikke lenger har dette i fokus. IA-avtalen skal reforhandles for 2023, og fra et seniorpolitisk ståsted er det særlig viktig å se hvordan dette feltet ivaretas i en videre avtale.

Arbeidsmiljøloven

Norge har en av de høyeste aldersgrensene for stillingsvern i Europa, med 70 år fram til og med 2016, og nå 72. Det er også en debatt om hva aldersgrensen bør være og om det skal være en øvre grense, da flere er friske og raske og vil jobbe lenger, og bør få lov til det. Motargumentet er at få i dag jobber etter fylte 70 år, og det viktigste er å få flere til å jobbe fram til 67 år. En frykter også at en ytterligere økning kan føre til flere uverdige prosesser hvor seniorer som ikke lenger mestrer jobben, må fortelles at de bør gå av. Den tyngste innvending er likevel den økte bruken av bedriftsinterne aldersgrenser etter 2015. Det har ført til at færre private virksomheter beholder arbeidstakere etter fylte 70 år, da alle må slutte i sin ordinære jobb når de bikker aldergrensen i en bedriftsintern ordning. Dette er for øvrig også situasjonen i hele offentlig sektor. Som et kompromiss foreslå Holden-utvalget en aldersgrense på 70 år for alle, og en samtidig avvikling av bedriftsinterne aldersgrenser. Selv om øvre aldersgrense da blir lavere, gir det virksomheten mulighet til å la enkelte fortsette etter fylte 70 år. En unngår da å kaste barnet ut med badevannet, slik endringen fra 2015, til en viss grad har gjort.

I 2008 ble arbeidsmiljøloven endret, og arbeidstakere fikk rett til deltid fra fylte 62 år, forutsatt at det er mulig på arbeidsplassen. Deltid har likevel ikke blitt vanligere blant seniorer i privat sektor, i alle fall ikke før fylte 67 år. Fire av ti arbeidsgivere i privat sektor hevder det er svært vanskelig å imøtekomme eldre arbeidstakeres ønske om redusert arbeidstid. Muligheten for deltid var også minst i bransjer og næringer med høyeste sykefraværs-, uføre- og tidligpensjoneringsrater, det vil si i bransjer hvor en ville anta at behovet er størst.

3. Likheter og forskjeller mellom bransjer

Som SwAge-modellen viser påvirkes den enkeltes evne, vilje og mulighet til å jobbe lenger av ulike samfunnsmessige faktorer, forhold på virksomhetsnivå, så vel som individuelle faktorer og forhold i privatsfæren. I det etterfølgende beskrives kort hvordan de generelle utviklingstendensene og rammevilkårene påvirker de ti bransjene vi analyserer.

Effekter av de demografiske endringene

Selv om alle bransjer må forholde seg til de demografiske endringene med forventet mangel på arbeidskraft på sikt, er rekrutteringsproblemene ulike. Mens sykehusene har akutt mangel på sykepleiere, særlig spesialsykepleiere, kommunene mangler både sykepleiere, helsefagarbeidere, kvalifiserte lærere og barnehagelærer, og bussbransjen har problemer med å få tak i nok sjåfører, er problemet i finansnæringen et helt annet. Innen varehandel og industri er det heller ikke noen utstrakte rekrutteringsproblemer. Når det gjelder akademikeryrker i privat sektor og statlig forvaltning varier rekrutteringsproblemene avhengig av hvilken konkret kompetanse og utdanning som etterspørres.

I tillegg til å påvirke arbeidskraftstilfanget vil demografiske endringer påvirke etterspørselen etter arbeidskraft i ulike næringer. Flere eldre øker for eksempel behovet for flere ansatte innen pleie og omsorg og i sykehussektoren, mens nedgangen i fødselsratene på sikt vil redusere behovet for ansatte innen barnehager og skoler. En generell økning i befolkningen, og satsning på kollektivtransport som følge av klimautfordringene vil isolert sett også endre etterspørselen etter ansatte innen persontransport.

Virkninger av den teknologiske utviklingen

Den største driveren for endring i arbeidskraftsbehov og kompetanse er den teknologiske utviklingen (Dølvik & Steen, 2018). Økt robotisering, automatisering og digitalisering endrer arbeidets innhold, så vel som kravene til ferdigheter og organisering. Den yrkesaktive befolkningen må derfor være villig til og i stand til, å tilpasse seg nye krav og nye arbeidsformer. Det gjelder også seniorene. Ny teknologi har samtidig bidratt til å lette, forenkle og sågar fjerne arbeidsbelastninger, og bidratt til at flere klarer å stå i jobb lengre. I en del næringer har det også medført redusert behov for arbeidskraft.

Teknologisk endring påvirker bransjer og yrker ulikt litt avhengig av om jobben innebærer arbeid med det Stensrup mfl. (2020) kaller «symboler» (som i finans, statlig forvaltning, og i akademikeryrker i privat sektor), «produksjon» (som i industri og varetransport) eller «mennesker» (som innen undervisning, sykehus, pleie og omsorg, barnehager, persontransport og varehandel).

Av våre ti bransjer har digitaliseringen særlig påvirket arbeidskraftsbehovet i finanssektoren, hvor arbeidsstokken er betydelig redusert ved hjelp av blant annet sluttpakker. I industrien har automatisering og robotisering også redusert behovet for arbeidskraft, men samtidig lettet og fjernet fysisk tungt og slitsomt arbeid, da mange manuelle operasjoner har blitt erstattet av datastyrte produksjonsprosesser. Med utviklingen av selvkjørende biler og økt bruk av droner kan også behovet for sjåfører innen persontransport reduseres i framtida, selv om en av sikkerhetshensyn og for passasjerenes trygghet fremdeles vil trenge buss-, tog- og t-baneverter. Det samme ser vi tilløp til i varehandel, hvor selvbetjente kasser gjør at ensidig gjentakelsesarbeid i kassene erstattes med mer servicepreget arbeid og kundeveiledning.

I barnehager, på sykehus, skoler og i pleie- og omsorgsinstitusjoner er utviklingen annerledes, da oppgavene ikke så lett lar seg automatisere, og behovet for tjenestene i stor grad styres av den demografiske utviklingen. Endringene har derfor primært påvirket type arbeidsoppgaver, arbeidsorganisering og kompetansebehov, og dels redusert enkelte arbeidsbelastninger, samtidig som nye har kommet til. Digitalisering har for eksempel muliggjort mer rapportering og dokumentasjon og økt tilgjengeligheten utenfor avtalt arbeidstid, men også økt fleksibiliteten når det gjelder arbeidssted, og åpnet muligheten for bruk av hjemmekontor. Teknologien benyttes også i økende grad til overvåking og kontroll; noe som kan gi økt trygghet, men også økt arbeidspress og stress.

Økte effektivitetskrav

Selv om arbeidsmiljøet har blitt bedre på svært mange områder de siste tiårene, viser bransjestudiene at andre arbeidsmiljøproblemer har kommet til og fått økt betydning. Det gjelder særlig psykososiale og psykiske belastninger, som økt stress knyttet til redusert eller for lav bemanning, økte krav om effektivitet, mer dokumentering og rapportering, mer kontroll og mindre autonomi. Det vil si, flere faktorer som gjør at en må rekke over mer enn før innenfor samme arbeidstid og med samme bemanning, men med mindre selvbestemmelse. Mange nevner derfor travelheten, stresset og den dårlige samvittigheten for alt de ikke får gjort, som problemet. Men det handler også om redusert autonomi og mer kontroll og styring av arbeidet. Sistnevnte nevnes særlig av ansatte i statlig forvaltning og de andre offentlige sektorene vi ser på, men i mindre grad av ansatte i privat sektor. Det relateres av ulike arbeidslivsforskere til introduksjonen av det en gjerne kaller New Public Management i offentlig sektor, som skjøt fart fra midten av 1990-tallet.

Pensjonsreformens betydning

Hele arbeidslivet påvirkes av pensjonsreformen, selv om endringstakten er litt ulik i offentlig og privat sektor og reformen ennå er i sin startfase. Hva ansatte kan forvente å få i pensjon og når de har rett til å gå av, varierer. De fleste som jobber i offentlig sektor, kan forvente en god pensjon og kan gå av som 62-åringer. I privat sektor varierer derimot pensjonsytelsene og tidligpensjonsmuligheten betydelig. De med høy utdanning har bedre ordninger og større valgfrihet enn de med lav utdanning. De som jobber i finanssektoren kan for eksempel forvente høy pensjon, da de lenge har hatt både AFP og gode tjenestepensjonsordninger, mens ansatte i varehandelen som oftest mangler både AFP og en god tjenestepensjonsordning. Mange vil derfor ikke ha rett til å ta ut pensjon som 62-åringer. Seniorer i industrien er i en mellomstilling. De aller fleste har rett til AFP og mulighet til å ta ut pensjon tidlig, selv om tjenestepensjonsordningene for mange er minimumsordninger.

Størst effekt på sysselsettingen vil levealdersjusteringen ha på lengre sikt, da flere vil måtte jobbe til en høyere alder for å få samme pensjon som i dag, eller godta en lavere pensjon. For høyt utdannede i statsforvaltningen og akademikere i privat sektor, som startet seint i arbeidslivet og har yrker med færre belastninger, vil det være enklere å få til, enn for barnehageassistenter, pleiere, operatører i industrien, sjåfører og ansatte i varehandelen.

Samtidig har fleksibiliteten økt, slik at flere kan kombinere arbeid og pensjon uten avkortning av inntekten. Mange gjør da også det noen år etter fylte 62. Særlig gjelder det menn i manuelle yrker i privat sektor, som i industrien og i bussbransjen.

Flere enn før synes også å se for seg at de kan jobbe litt etter avgang fra ordinær stilling. For arbeidsgivere vil en slik ekstrastyrke av arbeidsvillige, fleksible pensjonister være svært gunstig for å ta unna svingninger i arbeidskraftsbehov. Men økt tilgang på pensjonister, som med pensjonen har en slags borgerlønn, kan også bidra til å svekke lønns- og arbeidsvilkår i enkelte bransjer/yrker. Den samme kan bli effekten om mange nok pensjonister går på tidsbegrensede kontrakter til lavere lønn etter oppnådd aldersgrense, slik det er vanlig i en del bransjer og sektorer.

Effekter av arbeidsmiljøloven og IA-avtalen

Aldersgrensene for stillingsvern bestemmer hvor lenge en kan jobbe. Nesten halvparten av ansatte i privat sektor og alle i offentlig sektor må i dag avslutte sitt faste arbeidsforhold ved fylte 70 år. I privat sektor er en lavere bedriftsintern aldersgrense mest utbredt i finansnæringen og innen teknisk og vitenskapelig tjenesteyting, og lite utbredt innen varehandelen. Det kan virke paradoksalt, da forutsetningene for å klare å jobbe til høy alder bør være bedre innen finans og i ulike akademikeryrker i privat sektor enn i varehandelen. På den annen side har varehandelen mange deltidsjobber, som kan være mer velegnet for seniorer som ønsker å trappe ned, ha en ekstrajobb eller et lite engasjement, slik svært mange over 70 år synes å ønske seg.

Arbeidsmiljøloven inneholder også bestemmelser om tilrettelegging og betinget rett til deltid fra fylte 62 år. Svært mange arbeidsplasser tilbyr da også ulike tilretteleggingstiltak for arbeidstakere, inkludert seniorene. Generelt er det likevel lettere for seniorer å få redusert arbeidstid og tilrettelegging i offentlig sektor enn i privat sektor, og lettere om en jobber i et høyskole- og akademikeryrke eller har en kontorjobb, enn om en jobber i industrien.

Tilslutningen til IA-avtalens ulike mål og satsningen på seniorpolitikk varierer også mellom bransjer. Lavest har andelen med seniorpolitikk og seniortiltak vært i privat sektor, hvor engasjementet også ble svekket etter pensjonsreformen. Særlig er engasjementet lavt innen varehandelen og innen forretningsmessig tjenesteyting. Endringene synes dels å ha sammenheng med pensjonsreformen, som bidro til økt yrkesdeltakelse, dels med endringer i IA-avtalen, om fra 2018 ikke lengre vektla seniorpolitikk.

I offentlig sektor har seniorpolitikk og -tiltak jevnt over vært mer utbredt enn i privat sektor, selv om engasjementet der også har dabbet av. I statlig sektor finnes enn så lenge en avtalefestet rett til 8 ekstra fridager fra fylte 62 år og mulighet for å avtale ytterligere 6 dager. I øvrige tariffområder er særskilte seniorordninger mindre utbredt, og mer opp til enkeltvirksomheter å etablere. Flere av ordningene er også avviklet eller endret. Det gjelder for eksempel innen pleie og omsorg og i barnehager.

Særtrekk ved bransjene og yrkene

Mye av forskjellene mellom bransjene i opplevde problemer og utfordringer kan knyttes til typen arbeid som utføres (om det arbeides med symboler, produksjon eller mennesker), og om en sysselsetter og etterspør høyt eller lavt utdannet arbeidskraft.

Akademikere og høyskolegrupper har jevnt over lavere sykefravær og uførerater enn ansatte i yrker som krever lavere utdanning, og færre i slike yrker forlater arbeidslivet tidlig i 60-årene. Utfordringen for sektorer og bransjer som sysselsetter høyere utdannede er derfor ikke primært å få ned sykefraværet eller redusere uførhet og tidligpensjonering, men å få flere til å fortsette etter fylte 67 år og helst noen år etter fylte 70 år. Høyere utdannedes forutsetningen for å jobbe lengre er i utgangspunktet også bedre enn for lavere utdannede, da flere har bedre helse, lettere jobber, høyere lønn og høyere forventet levealder. Jevnt over har de også færre år i arbeid når de runder 62 år, da de startet i arbeidslivet seinere. Undersøkelser som kartlegger begrunnelsene for tidlig avgang, viser da også at tap av motivasjon og interesse for jobben, og ønske om å koordinere avgangen med partnerens, er en viktigere grunn for å gå av for høyt utdannede enn belastende arbeid og dårlig helse. Særlig gjelder det for akademikere i privat sektor og i statlig forvaltning.

Høyt utdannede har gjerne også bedre pensjonsordninger og generelt en bedre økonomi enn de med kortere utdanning, da de fleste har hatt en høyere inntekt gjennom livsløpet. De står dermed friere til å velge avgangstidspunkt. Det nye pensjonssystemets virkemidler, som primært straffer avgang før fylte 67 år, har derfor ikke hatt samme effekt på høyutdannedes adferd som lavt utdannedes. Riktignok vil de også merke levealdersjusteringen, men er ikke i samme grad tvunget til å heve avgangsalderen for å klare seg økonomisk, da de fleste har en god pensjon i vente og andre økonomiske ressurser å tære på.

Unntaket fra dette bildet er sykepleiere og høyt utdannede i kommunal sektor, som barnehagelærere og undervisningspersonell i skolene, hvor sykefraværsratene og tidligavgangen fra arbeidslivet er høy, og til dels ligner den vi finner hos de med kortere utdanning. Disse er alle relasjonelle yrker, hvor de psykiske og dels fysiske arbeidsbelastningene er større enn i andre akademikeryrker. Sykehusene, pleie- og omsorgssektoren og skolene har derfor, som bransjestudiene viser, helt andre utfordringer enn statsforvaltningen og akademikerbransjer i privat sektor. Forskjellene er også kjønnsrelatert, da høyskoleutdannede i kommunal sektor og pleiere på sykehus i all hovedsak er kvinner. Det avvikende frafallsmønsteret handler derfor også om kjønnsforskjeller.

4. Strategier og valgmuligheter

Hva kan gjøres for at flere sykepleiere, helsefagarbeidere, barnehageassistenter, lærere, ansatte i departement, butikkansatte, bussjåfører, lokførere og industrioperatører skal ville, evne og få mulighet til, å jobbe lenger enn i dag?

Forslagene som presenteres i det etterfølgende har et seniorpolitisk perspektiv, da aldersgruppen over 50 har andre utfordringer, ønsker og valgmuligheter enn yngre arbeidstakere. De har mer erfaring og jobber som oftest mer selvstendig og har dermed mindre behov for ledelse i det daglige. Det betyr ikke at ledelse er unødvendig, da de mer enn noen trenger å bli sett og anerkjent for den innsatsen de gjør, fordi de har et valg; de kan rett og slett forlate arbeidslivet for godt om de ikke blir satt pris på. I tillegg kan de, i kraft av sin erfaring og kompetanse ofte fungere som viktige rollemodeller for yngre, og sømløst og tilnærmet kostnadsfritt gjennom det daglige arbeidet overføre kompetanse og bedriftsspesifikk kunnskap til yngre og nyrekrutterte. De har også mindre forpliktelser på hjemmebane, og føler dermed kanskje heller ikke på denne samme jobb-familie-skvisen som mange gjør i småbarnsfasen. Slik sett kan det være lettere for dem å stille opp på et kveldsskift ved behov, ta den lengre jobbreisen, eller delta på konferanser eller kurs. På den annen side, kjenner de kanskje mer effektene av de belastende sidene ved jobben enn yngre, gitt at de har vært i yrket lengre selv om de fleste også har vist at de mestrer det, da de fremdeles er i jobben. Flere har lært seg å jobbe smartere. De kjenner reglene, rutinene, prosessene og har de viktige nettverkene. De har også utviklet jobbteknikker og knep som gjør jobben mer overkommelig. De jobber kanskje mer forsiktig enn før for å unngå skader og tar mindre sjanser, vet hvordan de skal hanskes med krevende elever, kunder, passasjer og pasienter, og er kanskje også bedre i stand til å prioritere det viktigste når arbeidsoppgavene står i kø.

Felles utfordringer – felles løsninger

I rapporten presenteres et utvalg mulige seniorpolitiske strategier som kan være hensiktsmessige for å holde på eldre arbeidstakere i møte med utfordringene en ser på tvers av bransjene.

Om å spare seg til fant

I nesten alle bransjene blir de økte kravene til effektivitet nevnt som en utfordring av seniorene, selv om ordene som brukes og historiene som fortelles er ulike. Kravene oppleves av mange som for høye i forhold til tilgjengelige ressurser og bemanning.

Økt bemanning og flere ressurser koster. Spørsmålet virksomhetene likevel kan stille seg, er hva som i lengden er mest lønnsomt av det å ansette et par personer til, eller det å ha knappest mulig bemanning, men høyere sykefravær, større slitasje på ansatte og flere uføre og tidligpensjonister på sikt. Av og til kan en spare seg til fant om en bare er opptatt av kostnader her og nå, og ikke tar hensyn til forebyggingsaspektet og de langsiktige innsparingene på sykefraværs- og uførebudsjettene.

I noen tilfeller vil det være mer lønnsomt i et samfunnsperspektiv at bemanningen økes om det reduserer helse- og trygdeutgiftene på sikt. Problemet er at dette ikke alltid er tilfelle på virksomhetsnivå, i den enkelte skole og barnehage og på det enkelte sykehus, da de store utgiftene forbundet med langtidssykefravær og uførhet tas på samfunnsnivå.

For høye krav i forhold til ressurser, handler likevel ikke bare om antall personer, men også om mengden oppgaver som skal løses og hvordan oppgaveløsningen organiseres. En kan redusere travelheten og stresset ved å gjennomgå oppgaveporteføljen og organiseringen med det for øye, og ikke pålegge flere oppgaver uten samtidig å fjerne eller nedprioritere andre. Er det noen arbeidsoppgaver som fint kan fjernes, noe en kanskje gjør av gammel vane, som ikke lenger er nødvendig, noen oppgaver som kan automatiseres, eller utføres mer effektivt?

Frihet under ansvar – ikke ansvar uten frihet

Redusert autonomi eller selvbestemmelse er et annet problem som stadig beskrives av seniorene. Detaljstyring kan gå utover den enkeltes utvikling av, og evne og mulighet til, å utøve sitt faglige skjønn, som i mange sammenhenger vil være avgjørende for å gjøre en god jobb. Resultatet kan fort bli tap av motivasjon, økt stress og redusert jobbtilfredshet, noe bransjestudiene fra sykehus-, pleie- og omsorgs- og undervisningssektoren også viser. Detaljstyring av den enkeltes arbeidsdag gir heller ikke rom for individuell jobbutforming og jobbtilpasning, noe som har vist seg å være viktig for eldre, erfarne arbeidstakeres motivasjon, mestringsfølelse og produktivitet. Dette fremmes heller gjennom en personalpolitikk som tydelig signaliserer til ansatte at det er et utvidet handlingsrom for individuell deltakelse, medvirkning og medbestemmelse.

Om kravene er knyttet til økt dokumentasjon og rapportering kan en løsning være å slippe litt opp på kontrollen og ha større tillit til at fagpersonene utfører oppgavene slik fagene deres tilsier at de skal gjøres. Det gjelder særlig innenfor offentlig sektor og spesielt på områder hvor en har høyt kvalifiserte og kompetente arbeidstakere. At arbeidstakerne i tillegg er eldre og har lang erfaring er i så måte en fordel. I denne sammenheng kan den pågående tillitsreformen være en anvendbar inngangsport, da den er bygget rundt en kritikk av eksisterende styringsprinsipper. I arbeidet med tillitsreformen vil det være særlig viktig å ta med seniorperspektivet, da erfaring og kompetanse er viktige stikkord hvis økt arbeidstakerautonomi og skjønnsutøvelse skal fungere. I den grad tillitsreformen innebærer økt autonomi og delegering av ansvar til ansatte, er det også viktig at målene for tjenesten er avgrenset og tydelige og at ressurser som følger med er tilstrekkelige, slik at ansvaret for vanskelige, for ikke å si umulige prioriteringer ikke må tas av den ansatte alene. En tydelig og støttende ledelse som hjelper de ansatte med å avveie forholdet mellom krav og muligheter, er derfor viktig. I denne sammenheng vil seniorer med lang erfaring fra sektoren kunne ha mye å bidra med, da de oftere vil ha erfart slike dilemmaer i løpet av sine yrkesliv og har sett konsekvensene av de ulike valgene som tas.

Bærekraft og gjenbruk

Begrepene bærekraft og gjenbruk egner seg også på seniorpolitikkområdet, da gjenbruk og fornyelse av seniorenes kompetanse gjennom etter- og videreutdanning og omskolering kan bidra til at flere får mange nye, gode år i arbeidslivet, samtidig som samfunnet får økt tilgang på arbeidskraft, økte skatteinntekter og reduserte velferdsutgifter.

I mange tilfeller kan det være mer lønnsomt for en bedrift å oppgradere og/eller omskolere en av sine seniorer enn å rekruttere en ny medarbeider rett fra skolebenken. Det er heller ikke opplagt at en nyansatte blir i bedriften lenger enn senioren siden mobiliteten blant yngre er langt høyere enn blant eldre. Om en ansatt sliter i den jobben hen har, kan omskolering og overgang til en annen og eventuelt lettere jobb i samme virksomhet også være en løsning. Dette vil likevel ikke være mulig å få til alle steder, og kanskje i mindre grad i små og mellomstore virksomheter siden alternativt arbeid ikke alltid lar seg oppdrive, selv om virksomheten gjerne vil.

To pluss to kan bli fem

At to pluss to kan bli fem, handler om organisering av arbeidet, hvordan en setter sammen arbeidsteam og kompetansen en har tilgjengelig på best mulig måte. Selv om det er individuelle variasjoner, vil seniorene gjerne, i kraft av sin lange erfaring ha en annen kompetanse enn yngre som kommer rett fra skolebenken. Eldre, dyktige arbeidstakere kan ofte fungere som veiledere og rollemodeller for yngre arbeidstakere. Ved å jobbe sammen med og observere hvordan seniorene jobber og utfører arbeidsoppgavene kan yngre tilegne seg gode rutiner og smartere måter å utføre arbeidet på. Eldre ansatte kan slik sett fungerer som olje i maskineriet, ved å gi uerfarne ansatte nødvendig trening under veiledning, så vel som en lettere tilgang til nyttig arbeidsplassinformasjon, til hva som er essensielle regler og rutiner og hva som er viktige nettverk for arbeidsplassen. Slik sett kan de i mange sammenhenger også bidra til å øke de yngres, og dermed virksomhetens, samlede produktivitet.

For å få til en slik kunnskapsoverføring eller hensiktsmessig sammensetning av team med ulik erfaring og kompetanse, kan en enten lage formelle ordninger hvor eldre arbeidstakere får rollen som veiledere, mentorer eller faddere, eller en kan organisere arbeidsteam eller vaktteam slik at de har en god blanding av ansatte med ulike erfaring.

Ledelse til glede og besvær

I mange undersøkelser har ledelse kommet fram som en sentral fastholdelse- eller utstøtningsfaktor. Det å bli sett og verdsatt av leder bidrar til ønske om å stå lenger i arbeid, mens dårlig ledelse kan bidra til tidligere avgang. God ledelse handler også om å ta vare på seniorene og legge til rette for lange yrkeskarrierer. For at ledelse og medarbeidersamtalene skal få en positiv effekt på arbeidsmiljøet og den enkelte medarbeider kreves det tilstrekkelig tid til å uøve godt lederskap. Det vil si muligheter til å se, høre på og gi adekvate tilbakemeldinger og oppmuntring når det trengs, samt mulighet til å få oversikt over de ansattes kompetanse, kunnskap, behov og ønsker. Sistnevnte er nødvendig om en skal få maksimalt ut av den kompetansen en har til rådighet, og er viktig om en skal være i stand til å sette sammen velfungerende arbeidsteam. Det er også viktig for å vite hvem som har behov for ekstra opplæring og/eller kompetansepåfyll, og hvem som kanskje trenger litt ekstra oppfølging, oppmuntring eller støtte i en periode. I denne sammenheng kan medarbeidersamtalene være et viktig redskap, ved siden av den løpende kontakten en har i tilknytning til arbeidet.

Å gi ledere mer tid og rom til å lede, koster imidlertid, men det gjør også manglende personalledelse. En bør derfor spørre seg om alle de rapporterings-, dokumentasjons- og kontrolloppgavene som lederne er pålagt i mange bransjer i dag er nødvendig. At dette stjal tid fra kjerneoppgaver og ledelse kom særlig tydelig fram i skolesektoren, barnehager, i sykehusene og i pleie og omsorg.

Det kan kanskje også være på sin plass å diskutere hva en gjør med dårlig fungerende ledere, og kanskje oftere ta varsler fra underordnede om dårlig ledelse på alvor. Kanskje en, rett og slett, oftere bør våge å omplassere ledere, om en erfarer at det er de som bidrar til høyt sykefravær, høy turnover og tidlig pensjonering. Til dette hører også viktigheten av å ha gode rekrutteringsprosesser i virksomheten, som sikrer at ledere med de riktige egenskapene ansattes, samt vektlegge lederopplæring, veiledning og gode oppfølging av lederne.

Bedre føre var

Helseproblemer og arbeidsbelastninger er en av de viktigste årsakene til frafall og tidlig avgang blant eldre. Selv om arbeidsmiljøet i mange yrker og bransjer har bedret seg de siste tiårene, usettes fremdeles en betydelig andel av norske arbeidstakere for helsebelastende arbeidsmiljø. Arbeidsmiljøarbeid for å forhindre helseplager særlig muskel- og skjelettlidelser som er hovedårsaken til tidlig avgang blant seniorer, er derfor viktig for å øke eldres yrkesdeltakelse. Da de pågående bransjeprogrammene i IA-regi tar opp flere av disse problemstillingene går vi ikke nærmere inn på konkrete tiltak og ordninger, men henviser til STAMIs og bransjeprogrammenes arbeid.

Det slår oss imidlertid som paradoksalt at vi har så mye kunnskap om hva som gir uheldige helseeffekter, men vet lite om hva som kan få virksomhetene til å ta i bruk all kunnskap om gode forebyggingsstrategier, og relevante helsefremmende tiltak og ordninger. Vi har også for lite kunnskap om hvordan og hvorfor ulike arbeidsmiljøeksponeringer påvirker ansatte forskjellig, herunder om og hvordan eldre kan påvirkes annerledes enn yngre av de samme arbeidsbelastningene i det samme yrket og den samme bransjen.

Siden opplevelsen og virkningen av ulike belastninger og eksponeringer kan variere, er det også viktig at lederne kjenner sine medarbeidere, slik at de raskt kan fange opp ansatte med gryende helseplager, og derved unngår at de blir en del av sykefraværsstatistikken, og på sikt, uføre- eller tidligpensjoneringsstatistikken. I denne sammenheng vil regelmessige medarbeidersamtaler være et viktig redskap. Dette gjelder ikke bare i arbeidet med å forhindre helseplager og utbrenthet, men også for å fange opp arbeidstakernes ønsker og behov knyttet til arbeidsoppgaver, prosjekter og kompetanseutvikling. Hvis en venter med å snakke seniorpolitikk til arbeidstakerne er på vippen til å gå av, har de sannsynligvis hatt god tid til å forberede seg og har allerede innstilt seg på pensjonstilværelsen. God seniorpolitikk er forebyggende seniorpolitikk og begynner tidlig i yrkesløpet og legger et løp som gjør at en både kan og vil velge en sein avgang.

5. Bransjevise utfordringer og løsninger

Analysene av bransjestudiene viser følgende utfordringer og eksempler på tiltak det er mulig å iverksette på virksomhetsnivå for å fremme lengre yrkeskarrierer.

6. Hvordan gripe det an på virksomhetsnivå?

Som gjennomgangen viser, er utfordringen som bransjene og enkeltvirksomhetene møter forskjellige. Hvilke av de små og store tiltak og grep som vil være hensiktsmessig å ta i bruk, vil derfor variere ikke bare mellom bransjene, men også mellom enkeltvirksomheter innen samme bransje. Det samme gjelder evnen, viljen og muligheten til å ta dem i bruk. Små virksomheter har andre rammebetingelser og utfordringer enn store virksomheter. De har heller ikke de samme ressursene til å håndtere problemene. Geografi vil også påvirke, da arbeidsmarkedene og tilgangen på arbeidskraft med riktig kompetanse vil være ulik.

Virksomheter i offentlig sektor har jevnt over vært mer aktive enn private bedrifter, store bedrifter mer enn små, organiserte bedrifter mer enn uorganiserte, virksomheter med arbeidskraftmangel og rekrutteringsproblemer mer enn virksomheter som lett skaffer ny arbeidskraft, virksomheter med god økonomi mer en virksomheter som lever på marginen. Virksomheter med seniorpolitikk har også gjerne en helhetlig tilnærming til aktiv aldring, og fokuserer på forebygging av helseproblemer og oppdatering av kompetanse gjennom hele yrkeskarrieren.

De vanligste tilbudene fra norske arbeidsgivere for å fremme senere avgang har vært ekstra ferie og fridager, redusert arbeidstid eller gradert pensjonering og bonuser og ekstralønn. Seniorengasjementet har imidlertid endret seg over tid og pensjonsreformen med dens virkemidler har fått enkelte av bransjene og bedriftene til å revidere og justere sin politikk og sine ordninger. Det å bli tilbudt slike seniortiltak og -ordninger innebar heller ikke at eldre ansatte automatisk endret adferd. Analysene viser at ekstra ferie og fridager og ekstra lønn eller bonus fra fylte 62 år førte til at noen flere eldre arbeidstakere valgte å stå i jobben, mens muligheten til redusert arbeidstid med lønnskompensasjon ikke bidro til forlengede yrkeskarrier. Det har også vært en tendens til at slike ordninger oftere var å finne i virksomheter med god råd og høyere utdanna arbeidskraft, hvor behovet var mindre, siden mange allerede står i jobb til langt opp i 60-årene. Tiltak som ekstra ferie og fridager og ekstra lønn eller bonus kan dessuten sies å spille på ytre motivasjonsfaktorer der formålet primært er å lokke den enkelte til fortsatt arbeid ved hjelp av økonomiske virkemidler. Alternativet for virksomhetene er å påvirke den enkeltes mulighet til å kunne fortsette gjennom å tilpasse arbeidsoppgavene, redusere kravene og/eller ved å gjøre den enkelte bedre i stand til å møte dem, for eksempel gjennom ulike helse- og kompetansefremmende tiltak. Eventuelt kan virksomheten forsøke å påvirke den enkeltes arbeidsmotivasjon gjennom å tilby mer spennende og utfordrende arbeidsoppgaver, for å vise at deres kompetanse verdsettes, og/eller ved å bedre det sosiale miljøet på arbeidsplassen. Slike tiltak for å forebygge helseproblemer og redusert arbeidsevne vil også være et reelt supplement til pensjonsreformens hovedvirkemiddel, som jo primært er økonomiske insentiver: at det skal lønne seg å jobbe.

Hvilket grep er hensiktsmessige for å få til en god seniorpolitikk? På bakgrunn av tidligere forskning framstår følgende faktorer som særlig viktige:

1. Kartlegging av aldersfordeling, seniorkompetanse og avgangsmønster
2. Verktøykassa – hvilke tiltak en skal velge avhenger av lokale utfordringer og behov
3. Klargjøring av mulighetsrom og tildelingskriterier
4. Den individuelle kartleggingen – medarbeidersamtalen som viktig virkemiddel