Større stillinger i pleie- og omsorgstjenestene har stått på den politiske dagsorden i 30 år. Først for å redusere omfanget av ufrivillig deltid, styrke arbeidsmiljøet og fremme likestilling mellom kjønnene. Senere for å fremme bedre drift av tjenestene, styrke rekrutteringen av kompetente og dedikerte medarbeidere og bedre tjenestekvaliteten.
Denne rapporten beskriver tjenestesteder som har kommet langt i arbeidet med å utvikle heltidskultur, og hvilke tiltak de har gjennomført. Vi vurderer også om de har valgt rimelige eller kostbare løsninger.
Til slutt vises tre modeller for hvordan kommunene kan etablere større stillinger, hvilke økonomiske kostnader disse har for landet og hvordan disse kan bidra til å redusere gapet mellom økt tjenestebehov og tilbud på arbeidskraft.
Vi vet at heltidskultur gir bedre tjenester, mer effektiv drift og et bedre arbeidsmiljø. I tillegg er det likestillings- og likelønnsfremmende. Gevinstene for tjenestemottaker, arbeidstaker, arbeidsgiver og samfunnet er formidable. Sentrale myndigheter og partene i arbeidslivet har gjennomført en rekke nasjonale satsninger og andre tiltak for å bistå kommunene i utvikling av større, og et hundretalls kommuner har iverksatt lokale forsøk. Det har likevel vist seg å være krevende å utvikle heltidskultur i de kommunale pleie- og omsorgstjenestene. Det er mye motstand, ikke hos brukerne, men hos mange ledere og ansatte. Og så kommer ofte spørsmålet: Har vi råd til å satse på heltidskultur?
Heltidssatsing er krevende
Mange kommuner har forsøkt i mange år, uten at det har gitt de ønskede resultatene. Det er særlig tre barrierer som står i veien. Mange arbeidstakere vil ikke ha større stillinger, mange vil ikke jobbe mer i helgene og mange ledere og politikere tror det er dyrt eller ikke verdt innsatsen.
Økte stillingsstørrelser og flere på heltid
I denne rapporten følger vi seks tjenestesteder i kommunene Alstahaug, Asker, Bodø, Karmøy, Malvik og Ringerike. Alle har i løpet av to–fire år økt stillingsstørrelser og heltidsandeler til et høyt nivå.
Figur S.1 Økning i heltidsandeler og gjennomsnittlig stillingsstørrelse ved seks tjenestesteder i seks kommuner. Kilde: KS/PAI-registeret.
Heltid som normen, men 80 prosent er også bra
Denne studien har bekreftet tidligere studier om at det kan være lurt å satse på kontinuitetsbærerne, altså de som jobber i 80 prosent stilling eller mer. Dette gjelder dersom ansatte ikke vil jobbe i hel stilling og arbeidsgiver mener det er greit at vedkommende jobber redusert. I tillegg til at kontinuitetsbærerne gjør en god jobb, er det også lettere å rekruttere mange deltidsansatte opp til dette nivået framfor å presse dem opp til 100 prosent. Rent praktisk er det lettere å få turnusen til å gå opp hvis noen jobber 80 og ikke alle 100 prosent. Samtidig gir dette rom for noen rekrutteringsstillinger. Tjenestestedet blir da også mindre sårbart i håndteringen av uventet fravær. Økonomisk kan dette også være lurt. Vi hadde på forhånd en hypotese om at de siste prosentene ville være de dyreste å fylle opp. Den har vi fått bekreftet i denne studien.
Vi har lagt til grunn at tjenestebehovet er det samme alle ukedager. Tjenesteder som har et redusert tjenestetilbud i helgene, vil kunne utvikle en heltidskultur med lavere omkostninger.
Heltidssatsingen kan gjøres på kostbare eller rimelige måter
De ulike datakildene viser at retning av det å øke andelen som jobber heltid kan gjøres på ulike måter. Vi har etablert tre teoretiske modeller for å anskueliggjøre de økonomiske virkningene. Den mest kostbare måten (i figuren omtalt som Høy) er å videreføre den «tradisjonelle» turnusen med sju–åtte-timersvakter og arbeid hver tredje helg. Modellen er kostbar fordi man øker stillingene uten tilsvarende reduksjon i antall arbeidstakere. Dette er en konsekvens av at for mange fast ansatte ikke jobber nok i helgene.
De rimeligere måtene (i figuren omtalt som Lav og Medium) gjennomføres ved å øke stillingsstørrelsene og samtidig redusere antall arbeidstakere. Dette forutsetter i varierende grad omorganiseringer av både arbeidsoppgaver, kompetansesammensetning og bemanningsplaner som benytter årsplaner og langvakter.
Heltidssatsingen finansieres ved å investere variable lønnsmidler (blant annet til vikarer og ekstrahjelp) i faste, store stillinger. De fleste kommuner har variable lønnskostnader på rundt 20 prosent.
Detaljene som påvirker kostnadsnivået
Turnusvalget er den enkeltfaktoren som i størst grad påvirker hvor høye personalkostnadene blir. Deretter følger en rekke andre kostnadselementer, dels som en følge av turnusvalget og dels som følge av andre forhold. Her sikter vi til kompetansesammensetning i personalgruppen, bruk av ekstrahjelp, overtid, helgetillegg, rekrutteringstiltak, betalte pauser, rekrutteringsomfang, tid til opplæring og veiledning, dobbeltarbeid og kanskje også sykefravær. I tillegg kommer utgifter som ikke inngår i tjenestestedets regnskap. Dette kan være saksbehandling i personalavdelingen, forsikringer og pensjoner.
Samfunnsmessige virkninger
Vi har estimert samfunnsmessige virkninger ved at flere i den kommunale omsorgssektoren jobber heltid med utgangspunkt i tre ulike modeller: Lav, Medium og Høy. En heltidssatsing i tråd med den mest kostbare modellen kan resultere i en nær dobling av kostnader til lønn og innleie, fra 110 mrd. kroner til 192 mrd. kroner, mens kostnadsutviklingen er svært beskjeden når arbeidstiden økes i tråd med de rimeligere modellene.
Figur S.2 Samlede lønnskostnader og utgifter til personalinnleie ved ulik heltidsandel. I mrd. 2022-kroner. Ulike modeller. Kommunal pleie- og omsorgssektor.
Mindre personalgrupper og kjente arbeidstakere med rett kompetanse
Undersøkelsen som presenteres i denne rapporten, bekrefter tidligere studier av sammenhengen mellom store stillinger, økt kompetanse og bedre tjenestekvalitet. Færre tjenesteytere som møter brukerne og flere kjente fagpersoner på jobb i helgene, trekkes fram av stadig flere både som en ønsket og erfart effekt av større stillinger.
Pasientorienterte behovs- og bemanningsanalyser gir ny organisering av oppgaver. Dette gir åpninger for å etablere større stillinger. Mer samsvar mellom planlagt og faktisk bemanning reduserer en omfattende bruk av ufaglærte på vakter som forutsetter helsefaglig personell. Bedre bruk av planlagt personell kan gi bedre tjenestekvalitet, selv når ny planlagt bemanning har færre høyskoleutdannede enn gammel planlagt bemanning. Dette følger av at fagressursene brukes bedre.
Kommunene bør ha råd til å satse på heltidskultur
Hovedfunnet i denne rapporten er at arbeidet for større stillinger har gått sammen med utviklingen av bedre bemanningsplaner. Dette har ført til bedre bruk av personalressursene og mer effektive tjenester. Vi har sett flere eksempler på at tjenestestedene har utformet nye bemanningsplaner slik at merkostnadene ved å ha flere arbeidstakere i faste og store stillinger har vært svært små.
Når flere av tjenestestedene i denne studien har kommet lengre enn de fleste andre i heltidssatsningen, ligger forklaringen ikke i at de har økt lønnskostnadene, men i bruken av bemanningsanalyser og utvikling av ny turnuskompetanse. Dermed blir spørsmålet kommunene må stille seg i stedet om de har råd til å la være å satse på heltidskultur.
