Godt utdannede og kompetente arbeidstakere styrker innovasjonsevnen i arbeidslivet. Fagarbeidere spiller en viktig – men ofte undervurdert – rolle for bedriftenes søken etter forbedringer og innovasjon. Innenfor forskningslitteraturen har det blitt økt oppmerksomhet om at innovasjon ikke bare skjer gjennom store sprang basert på forskning- og utvikling, men også gradvis i små forbedringer som til sammen endrer virksomheten betydelig. Særlig i den siste typen prosesser kan fagarbeidere spille en viktig rolle.
I et prosjekt finansiert av Hovedorganisasjonenes Fellestiltak har vi gjennomført casestudier i åtte norske bedrifter som til sammen viser bredden i de ulike måtene som fagarbeidere bidrar til forbedring og innovasjon på.
Samspillet mellom fagarbeidere og ingeniører er sentralt for forbedrings- og innovasjonsarbeidet i flere av bedriftene. Disse bedriftene er også preget av god dialog mellom ansatte med ulik kompetanse og samarbeidskultur på tvers av fag og hierarkisk nivå. Gode strukturer for å drive forbedringsarbeid spiller også en rolle. I case-bedriftene fra industrien er forbedringsarbeid et tema for det formelle partssamarbeidet, noe vi ikke finner i case-bedriftene fra arbeidslivet for øvrig.
I denne rapporten har målet vært å få mer kunnskap om hvordan faglærte i norsk arbeidsliv bidrar til innovasjon. Formålet med prosjektet har ikke vært å måle om faglærte bidrar ofte eller sjelden, men å undersøke på hvilke måter faglærte bidrar. For å undersøke dette har vi foretatt en litteraturgjennomgang og gjort casestudier av åtte norske bedrifter. I våre case finner vi flest eksempler på at faglærte deltar i erfaringsbasert innovasjon, altså inkrementelle innovasjonsprosesser med utgangspunkt i erfaringer med eksisterende teknologi og arbeidsmåter. Vi ser imidlertid også eksempler på at fagarbeidere bidrar til å forenkle gjennomføringen av innovasjon basert på forskning og utvikling. I casene bidrar fagarbeidere til innovasjon på ulike måter: de initierer innovasjon gjennom å komme med forslag til endringer i arbeidsprosesser, de deltar i utvikling og tilpasning av nye teknologiske løsninger, og de deltar i arbeidsgrupper som forbereder innføring av nye arbeidsmåter. I noen case bidrar de trolig til at bedriften kan satse på produksjonsformer der fagarbeideren har et stort selvstendig ansvar.
De valgte bedriftene er Borregaard, Framos avdeling på Flatøy, Gumpen Auto, Kongsberg Defence & Aerospace, Moelven Limtre, OneCo Technologies, Scandic hotell på Gardermoen og Veidekkes prosjekt på Ulven.
Vi finner fellestrekk mellom bedriftene som lykkes med å involvere fagarbeidere og lærlinger i innovasjonsaktivitet. Disse bedriftene er preget av åpenhet og dialog mellom ansatte i ulike stillinger og med ulik utdanning. Flere av case-bedriftene er store bedrifter, som Borregaard og Framo, med klare yrkesbaserte organisasjonsstrukturer, uten at det er til hinder for kontakt mellom ansatte med ulike typer stillinger og ulik utdanning. I andre bedrifter, som OneCo Technologies, jobber faglærte, fagskoleutdannede og ingeniører sammen, uten at bestemte stillinger er forbeholdt arbeidstakere med bestemte utdanninger. Uansett formell struktur har begge typer bedrifter en uformell kultur, hvor folk på grunnplanet gjerne kan slå av en prat med ledelsen i bedriften. Et godt samarbeid mellom faglærte og personer med høyere utdanning er viktig for innovasjon i case-bedriftene der begge utdanningsgrupper finnes. Personer med både fagbrev og høyere utdanning kan bidra spesielt til dette.
Noen av bedriftene har en struktur for hvordan de jobber med forbedringsarbeid, som gjør det lettere å gå fra idé til implementering i bedriftens måte å jobbe på. Dette utgjør en innovasjonskapasitet som bedriften kan anvende for ulike typer forbedringer.
Det formelle partssamarbeidet spiller en rolle for forbedringsarbeidet i casene som er knyttet til industrien, men i liten grad i de øvrige casene. Der er partsrelasjoner primært knyttet til forhandlinger og til fysiske arbeidsforhold, men i industrien brukes partssamarbeidet til å diskutere forbedringer.
