Heltids- og deltidsansettelser i sykehusene

Om oppdraget og metode

Dette er en undersøkelse om tiltak Sykehuset Østfold har gjort for å øke omfanget av større stillinger blant sykepleiere og helsefagarbeidere.

Undersøkelsen er gjort på oppdrag fra Spekter. Datagrunnlaget består av intervjuer med 14 ledere, 13 ansatte og seks tillitsvalgte ved sykehuset på Kalnes. Intervjuene har dels skjedd enkeltvis og dels i grupper på to til tre personer. Informantene ble valgt ut fra følgende kriterier:

• ledere fra både bemanningsavdelingen og døgnenheter^[1] (sengeposter)
• tillitsvalgte fra aktuelle fagforbund
• ansatte i traineeprogram nå og tidligere
• ansatte med erfaring fra flerpoststillinger
• ansatte i gråsonen mellom frivillig/ufrivillig deltid og heltid

I tillegg benyttes registerdata fra de regionale helseforetakene. Dette er aggregerte data om samtlige lønnsmottakere i Sykehus-Norge.

Hovedgrepenes muligheter og begrensninger

Sykehuset Østfold opprettet i 2012 en egen bemanningsenhet, dels for å redusere omfanget av uønsket deltid, dels for å heve heltidsandelen blant de ansatte, og dels for å redusere bruken av ekstravakter. Kanskje kunne tiltakene også gi en rekrutteringsgevinst i konkurransen om sykepleiere.

Felles for bemanningstiltakene er at de i hovedsak er faste ordninger for fast ansatte. For ledelsen er bruken av bemanningsenheter en måte å redusere utfordringene ved tradisjonelle turnuser på, som kun «går opp» med en høy andel deltidsstillinger og omfattende bruk av ekstravakter. Ved bruk av bemanningsenheter kan ekstrapersonellet erstattes av fast, kompetent personell, ofte i heltidsstillinger eller store deltidsstillinger. Dette anses som en bedre løsning enn ekstravakter i små stillinger. Sykehuset beskriver selv at bemanningsavdelingens hensikt er «å sikre kontinuitet i tjenesten, kvalitet i pasientbehandlingen og pasientsikkerhet, hovedregelen er at det skal være hele stillinger i Sykehuset Østfold».

Én blant flere turnusmodeller

For å realisere disse ideene har Sykehuset Østfold innført to turnustekniske virkemidler. Det ene går ut på at fast ansatte skal jobbe flere helger, helst fire ekstra i året på toppen av hver tredje helg i grunnturnusen. Det andre virkemiddelet er opprettelse av flerpoststillinger hvor ansatte har en fast stilling på for eksempel 75 prosent på én avdeling supplert med en fast 25-prosentstilling i bemanningsavdelingen. Fra bemanningsavdelingen utføres arbeid på flere sekundærposter. Den avdelingen der den ansatte har sitt hovedarbeidsforhold og størst stillingsandel, kalles gjerne primærpost, morenhet eller morpost.

I kapittel 2 gjennomgår vi en rekke turnusløsninger og konkluderer med at grunnturnusen (modell 1) som benyttes for sykepleiere og helsefagarbeidere ved Sykehuset Østfold (og Helse-Norge for øvrig), gir et dårlig utgangspunkt for å oppnå annet enn små økninger av stillingsstørrelser. Følgende seks turnusmodeller med hver sine undervarianter blir gjennomgått:

Modell 1: hver tredje helg, tradisjonell vaktlengde alle dager

Modell 2: hver tredje helg, langvakt helg og ukedager

Modell 3: hver fjerde helg, langvakt helg og ukedager

Modell 4: hver fjerde helg, langvakt helg, tradisjonell vaktlengde ukedager

Modell 5: hver andre helg, tradisjonell vaktlengde alle dager

Modell 6: hver fjerde helg, tradisjonell vaktlengde alle dager

Modell 1: tradisjonell vaktlengde, arbeid hver tredje helg, 24 ansatte, 12–24 årsverk, mye deltid

Dette er hovedmodellen som brukes ved Sykehuset Østfold. Den er også svært utbredt ved andre sykehus og i de kommunale helse- og omsorgstjenestene. Uansett hvilke varianter som velges, vil turnusmodell 1 (basert på 7–8 timers dag- og kveldsvakter og arbeid hver tredje helg) aldri kunne brukes dersom målet er å utvikle en heltidskultur der heltidsandelen blant helsefagarbeidere og sykepleiere er på over 80 prosent. Det vil i tilfelle bli svært kostbart. Dette gjelder også selv om alle ansatte skulle være villige til å jobbe fire ekstra helger i året i tillegg til de 17 helgene som vanligvis inngår i denne grunnturnusen.

Modell 2: langvakter, arbeid hver tredje helg, 12 ansatte, 10–12 årsverk, deltid ikke nødvendig

Modell 2 er en rendyrket langvaktsturnus. Det gunstigste med denne er at den krever få ansatte og få årsverk for å dekke tjenestebehovet. Turnusen går opp uten å måtte ty til små deltidsstillinger. Alle ansatte kan tilbys hel stilling uten å ty til arbeid flere helger eller arbeid på andre poster. Fra et skrivebordsperspektiv er dette den beste løsningen. På grunn av langvaktene blir antallet helgetimer ganske høyt, noe som gjør denne turnusen mindre attraktiv for en del ansatte og hos arbeidstakerorganisasjonene.

Modell 3: langvakter, arbeid hver fjerde helg, 16 ansatte, 10–16 årsverk, lite behov for deltid

Modell 3 er også en rendyrket langvaktsturnus, men her jobber de ansatte kun hver fjerde helg. Her kan et tjenestested oppnå et så høyt nærvær hos de ansatte at målene om å etablere en heltidskultur er innen rekkevidde. Dette framstår som den mest realistiske modellen dersom målet om betydelig flere heltidsstillinger skal nås.

Modell 4: langvakter hver fjerde helg, tradisjonelle vakter i ukedagene, 16 ansatte, 12–16 årsverk

Modell 4 er et av de vanligste tiltakene som iverksettes for å kunne drive tjenestesteder med større stillinger. Tiltaket er egnet til å komme nærmere målet om heltidskultur. Men skal en komme helt i mål, krever denne løsningen en viss økning av bemanningen.

Modell 5: tradisjonell vaktlengde, arbeid annenhver helg, 16 ansatte, 12–16 årsverk

Modell 5-variantene benytter ikke langvakter. Disse kan være et skritt på veien mot heltidskultur. Men omfanget av helgearbeid er svært stort. Heltidsansatte har i tillegg lite fri sammenliknet med i modell 2, 3 og 4. Dermed framstår turnusen som svært lite attraktiv for heltidsansatte og ansatte i store stillinger selv om den er innenfor arbeidsmiljølovens bestemmelser.

Modell 6: tradisjonell vaktlengde, arbeid hver fjerde helg, 32 ansatte, 12–32 årsverk

Modell 6 viser en grunnturnus som har vært foretrukket av mange fast ansatte i store stillinger, men som mange tjenestesteder har gått bort fra, fordi den skaper mange små deltidsstillinger/vakanser. Dette er en kostbar turnus dersom den ikke skal ha et uforsvarlig stort omfang av små stillinger.

Ekstra helger

Fire ekstra helger kan i enkelte tilfeller gjøre det lettere å tilby ansatte hel stilling, men det bidrar ikke til at tjenestestedet når eventuelle mål om heltidskultur. Dersom de fire ekstra helgene tas på morposten, vil denne klare å yte tjenester med litt færre ansatte. Det kan gi økt kontinuitet og litt bedre tjenester for bruker. På visse betingelser kan helgetiltaket bidra til å øke den gjennomsnittlige stillingsstørrelsen med ca. 10 prosentpoeng.

Bemanningsavdeling og flerpoststillinger

Bruk av ressursenheter, ofte kalt vikarpooler, er organisert på mange ulike måter i Kommune- og Sykehus-Norge (Ingstad & Moland 2016). Felles for disse er at arbeidsgiver skal ha en reservestyrke til rådighet for å dekke et varierende arbeidskraftsbehov til lavest mulig kostnad. Ved Sykehuset Østfold har den delen av reservestyrken som har flerpoststillinger, faste og relativt store stillinger, og de er godt kvalifiserte for jobben. De er med andre ord svært anvendelige og kan brukes fleksibelt. Når og hvordan får en så effekt av at ansatte jobber 25 prosent på en annen avdeling?

Egen avdeling vil ha et kontinuerlig vikarbehov i forbindelse med sykdom, permisjoner, avspasering og ferieavvikling tilsvarende mellom 15 og 20 prosent av alle årsverk. Med turnusmodeller uten langvakter kan det være vanskelig å dekke ferievaktene med interne krefter. Det samme gjelder for vikarbehov i helgene dersom det er satt et tak på helgejobbing til hver tredje helg. Avhengig av slike valg er det et arbeidsbehov på egen avdeling som tilsier at de fleste deltidsansatte vil kunne øke stillingen fra ca. 75 prosent til ca. 85 prosent. Slik sett framstår det som økonomisk «ufarlig» å overføre ca. 10 prosent av de frie midlene til faste stillinger. Det øvrige behovet for å fylle ledige vakter (inklusive vakante stillinger) dekkes av vikarer.

 I og med at den ansattes helgevakter inngår i 75-prosentdelen av stillingen, kan ikke 25-prosentdelen uten videre brukes til helgevakter. Dermed blir heller ikke denne løsningen vanntett. Mange helgevakter må derfor fortsatt dekkes av «ekstravakter».

Hvis alle enheter har en optimal turnusversjon (av modell 1), vil det fortsatt være 10–15 prosent vakter som ikke kan fylles opp av ansatte i store stillinger. Men et teoretisk resultat som gir en stillingsprosent på nærmere 85 på mange poster, vil være en betydelig framgang for Sykehuset Østfold og alle kommuner. Hvis ambisjonen er en gjennomsnittlig stillingsstørrelse på 90 prosent eller mer, må flere tiltak tas i bruk.

Drift med bemanningsavdeling og flerpoststillinger

Bruk av flerpoststillinger har betydning for stillingsstørrelser og organiseringen av arbeidet. Dermed vil også arbeidsmiljøet og fagligheten bli berørt.

Stabilitet, forutsigbarhet og faglighet

Spørsmålet om hvor stor stilling ansatte trenger for å oppleve faglig mestring og sosial tilhørighet, varierer med erfaring, kompetanse og personlige egenskaper. De ansatte på Kalnes formidler at 50 prosent stilling på primærenheten er for lite. 75 prosent stilling oppfattes av mange som et minimum. For mange og særlig de unge er det også vanskelig å utvikle tilstrekkelig faglig trygghet når de ikke jobber i tilnærmet hel stilling på én avdeling. For disse er også 75 prosent for lite. Lederne er langt på vei enige.

Faglige heltidsgevinster uteblir

Heltid og store stillinger styrker både tjenestekvaliteten og arbeidsmiljøet. Dette skyldes imidlertid ikke at ansatte er formelt ansatt i en stor stillingsstørrelse, men at de er tilstrekkelig mye til stede på ett tjenestested til at de kjenner oppgaver, rutiner, kolleger mv. og dermed gjør en god jobb og opplever mestring. Tiltakene på Kalnes som beskrives i denne rapporten, bidrar ikke til å innfri slike forventninger. Logikken der en antar at ansatte i 80–100 prosent stilling gjøre en bedre jobb enn kolleger i halv stilling, får altså en alvorlig brist dersom deler av den store stillingen består av flere mindre stillinger.

Lederne som ble intervjuet, var også overveiende enige om at hele stillinger på én avdeling ville vært å foretrekke både for den enkelte ansatte og for fagmiljøet. De ser på heltidsstillinger som det beste for drift og kvalitet, men umulig fordi det dels blir for dyrt med dagens praksis som begrenser helgejobbingen til hver tredje helg, og dels fordi det ikke er tilstrekkelig interesse for hele stillinger blant de ansatte.

Flere ansatte og ledere trakk også fram at flerpostpolitikken svekket utviklingen av spesialkompetanse. Også bruken av foreliggende spesialkompetanse ble kritisert, da gjerne med bruken av jordmødre på helt andre poster som et hypotetisk eksempel.

Stort opplæringsbehov, vanskelig å innfri

Ansatte som jobber på flere av sykehusets avdelinger, må ha bred kjennskap til forskjellige fagområder, oppgaver, rutiner, kolleger og pasienter. Dette utsetter ansatte i flerpoststillinger for større faglige og sosiale utfordringer enn vanlig. Da blir opplæringsbehovet også ganske stort, især for de relativt nyansatte. Noen forteller at de har fått god opplæring, andre ikke. Selv om situasjonen har blitt bedre den siste tiden, etterlyses det mer systematikk i opplæringen.

Traineeprogrammet

Sykehuset har et traineeprogram for sykepleiere og helsefagarbeidere. Studien viser at deltakerne har delte meninger om gjennomføringen av programmet. Mange er glade for å ha fått en full stilling, men synes likevel det er tøft å jobbe på flere poster, særlig dersom en opplever å ikke ha fått tilstrekkelig opplæring. Dette gjelder spesielt på sekundærposten der opplæringen er vesentlig kortere enn på morposten. Flere av de relativt nyutdannede sykepleierne vi snakket med, synes dessuten at de kom litt på utsiden av arbeidsmiljøet på sekundærposten fordi de ikke var så mye til stede.

Bare en ekstravakt

Når heltidsansatte som jobber flere steder, forteller om sine erfaringer, minner det de sier, mye om erfaringene vi ofte får fra deltidsansatte. Litt spissformulert høres en heltidsansatt med to kombistillinger mer ut som to ansatte i deltidsstillinger. For mange er selv det å jobbe 75 prosent på morenheten for lite til å utvikle tilstrekkelig fagkompetanse og opplevelse av faglig-sosial tilhørighet og kontinuitet i arbeidet.

Både ledere og ansatte uttrykker at flerpoststillinger kan føre til at en del av de ansatte ikke blir godt nok kjent, og til at de er usikre på rutiner og prosedyrer. Dette går seg gjerne til på morposten hvor de har sin hovedstilling. Verre er det på sekundærpostene hvor de «bare er innom». Dette er heller ikke helt greit for de som har sekundærposten som morpost, og som må forholde seg til at så mange av de som jobber der, bare er innom av og til. Dermed kan ansatte fra bemanningsavdelingen lett framstå som «bare en ekstravakt». Dette er ugreit både for de faste på enheten og for de som føler seg som «bare en ekstravakt».

Redusere risiko

I flere intervjuer kommer ansatte og tillitsvalgte inn på at mange deltidsansatte i praksis jobber så mye på en avdeling at de kunne ha fått fast heltidsstilling der. En ansettelsespraksis der ansatte gis deltidsstilling for deretter å kunne ta ekstravakter når arbeidsgiver har behov, er å overføre økonomisk risiko på den ansatte. Grunnene til at denne praksisen er brukt, er sammensatte. Dette er uansett en form for arbeidsgiverstyrt fleksibilitet som har vært beskrevet og kritisert i mange studier. Sykehuset Østfolds opprettelse av bemanningsenheten er et grep som kan garantere tidligere deltidsansatte full lønn ved at de supplerer en deltidsstilling på en avdeling med en deltidsstilling i bemanningsavdelingen. De skal altså slippe usikkerheten ved å måtte «jage» ekstravakter. Dermed skal ikke ansatte behøve å ta den økonomiske risikoen ved at behovet for arbeidskraft varierer, og at det er vanskelig «å få turnusen til å gå opp» uten avdelingsoverskridende arbeid. Samtidig reduserer ledelsen økonomisk risiko ved at de unngår å være overbemannet på enkelte vakter.

De fleste vi har intervjuet, forteller at sykehuset lyser ut flere hele stillinger enn tidligere. Samtidig blir det sagt at en har færre heltidsstillinger enn før. Dette avstedkom følgende spørsmål:

• Hva slags heltidsstillinger lyses ut?
• Ender heltidsutlysninger med deltidsansettelser i løpet av ansettelsesprosessen?
• Begynner nyansatte i heltidsstillinger for så å gå over i deltidsstillinger etter en tid?

Svaret på spørsmålene er at heltidsstillinger lyses, med enkelte unntak, ut som flerpoststillinger. Det er frivillig for den ansatte om hun eller han tar den delen av stillingen som er knyttet til bemanningsavdelingen. En del nyansatte i hele flerpoststillinger søker seg etter hvert til hele énpoststillinger internt eller eksternt, andre slutter i den minste delen knyttet til bemanningsavdelingen, mens atter andre forblir i flerpoststillingen. Fordelingen mellom disse er ikke tallfestet.

Både tillitsvalgte og ansatte forteller at søkningen til bemanningsavdelingen er svak, og at de som søker seg til kombistillinger, gjør det som en siste utvei for å få full lønn. Dermed er det heller ikke så overraskende at mange søker andre løsninger så snart de får mulighet til det.

Dersom bemanningsavdelingen gir nyutdannede et jobbtilbud, der de får faglig utvikling og blir kjent med store deler av sykehuset for så å få fast stilling ved én post, har bemanningsavdelingen vært nyttig både for den enkelte ansatte og for sykehuset som helhet. Da har enheten nærmest fungert som en rekrutterings- og opplæringsinstans.

Deltidsstillinger som rekrutteringstiltak

I tråd med andre undersøkelser svarer ledere vi har intervjuet på Kalnes, at det meste av deltiden er frivillig. De trekker fram ansattes ønsker om å redusere arbeidspresset og samtidig få mer tid til familieliv som de viktigste forklaringene på at mange ansatte velger å jobbe deltid. Lederne har vanskelig for å forestille seg et arbeidsmiljø der heltid er et ønske og en reell mulighet for så mange flere enn det de har i dag. Dermed blir fortsatt utlysning av deltidsstillinger betraktet som en viktig rekrutteringsstrategi.

Former for heltid og deltid

Flerpoststillinger som deltidsstillinger satt i system

Sykehuset Østfold har en personalpolitikk der ansatte (med noen unntak) må jobbe flere steder for å få større stilling enn 75 prosent. Negativt formulert betyr dette at ledelsen setter et ansettelsestak (på én avdeling) på 75 prosent. Med turnusmodell 1 som et begrensende premiss, framstår dette som minst ineffektivt for driften. Dermed kan dette tolkes som en personalpolitikk som setter deltid i system. En positiv versjon av denne personalpolitikken vil derimot være å si at «flerpostpolitikken» er et virkemiddel som kan fremme flere store stillinger. Dette kan begrunnes ved at en ansatt som for eksempel jobber 75 + 15 formelt sett, vil være ansatt i én stilling på 90 prosent, og at vedkommende har fått økt deltidsstillingen fra 75 til 90 prosent.

Fra ufrivillig deltid til ufrivillig heltid, mest frivillig deltid

Representanter for partene i arbeidslivet har de senere årene poengtert at omfanget av deltid er et problem, og at den frivillige deltiden er den største barrieren mot å utvikle heltidskultur i helse- og omsorgssektoren. Dette har også forskning vist. Men å gå derfra til å la være å bruke begrepet ufrivillig deltid mener vi at er feil.

Blant informantene på Kalnes var det stor uenighet om hva som er henholdsvis frivillig og ufrivillig deltid. Ufrivillig deltid er en form for delvis arbeidsledighet og kan være alvorlig for ansatte som over lengre tid blir værende i en deltidsstilling, men ønsker økt stillingsandel / full stilling. Hva som er frivillig og ikke frivillig deltid, kan formelt sett defineres gjennom skriftlige formuleringer. SSB bruker begrepet «undersysselsatt» og definerer dette som deltidssysselsatte personer som har forsøkt å få lengre avtalt arbeidstid, og som kan starte med økt avtalt arbeidstid innen en måned.

Der ansatte jobber ekstra helger for å få større stillinger, stiller mange av informantene spørsmål ved de ansattes opplevelse av frivillighet. Det samme gjelder i omtalen av kombijobbingen. Her nærmer vi oss kanskje et lite omtalt fenomen som vi kan kalle «ufrivillig heltid».

Hvis en person jobber redusert stilling fordi arbeidspresset er stort, eller fordi de ikke vil jobbe flere steder, vil ledere i helse- og omsorgssektoren gjerne si at det er frivillig å gå ned i en stillingsstørrelse vedkommende behersker. Tillitsvalgte vil derimot si at reduksjonen er ufrivillig, og at den kunne ha vært unngått med bedre tilrettelegging fra arbeidsgivers side. Den samme forskjellen mellom partene kommer fram på Kalnes i situasjoner der flerpoststillinger eller ekstraordinært mange helgevakter settes som betingelse for å få en hel stilling.

Det er utvilsomt enkelte gråsoner mellom frivillig og ufrivillig deltid. Ønsker om mer fritid, hensyn til familien og tunge arbeidsbelastninger er vanlige forklaringer på deltidsvalg, enten tilbud og valg regnes som frivillig eller ufrivillig.

Behov for faglig utvikling og sterke fagmiljøer er vanligvis et argument for hele stillinger. I denne undersøkelsen framføres imidlertid behovet for faglig utvikling som argument blant ansatte som takker nei til 100-prosentstillinger. Resonnementet bak dette er at 100-prosentstillingene på Kalnes er delt opp slik at deler av tiden er lagt til en eller flere sekundærposter. Denne oppsplittingen er ifølge mange av informantene uheldig for muligheten til å utvikle mer spesialisert kompetanse. Dermed framstår det som rasjonelt å beholde en deltidsstilling på morposten og avstå fra deltids­stillingen i heltidspoolen. Tiden som da frigjøres, kan brukes til å jobbe mer på morposten (som har løpende behov for ekstravakter). I dette perspektivet framstår shopping av vakter på egen avdeling faktisk som en god løsning – både for avdelingslederen og den enkelte ansatte.

Mer eller mindre heltid?

I en prosedyre for kombinasjonsstillinger mellom bemanningsavdeling og kliniske seksjoner skriver sykehuset at «For å sikre kontinuitet i tjenesten, kvalitet i pasientbehandlingen og pasientsikkerhet, er hovedregelen at det skal være hele stillinger i Sykehuset Østfold».^[2] I og med at stillinger tilknyttet bemanningsavdelingen gir mange deltidsansatte mulighet til å få heltidsstilling, er det en forventning om at sykehuset har en høyere heltidsandel som følge av tiltaket.

Heltidsstatistikk

I kapittel 1 vises tall for heltidsandeler og gjennomsnittlig stillingsstørrelse fra 20 helseforetak. Når helseforetakenes tall over heltids- og deltidsandeler blir presentert, er kun fast ansatte tatt med. Det betyr at helseforetakenes oversikter over heltidsandeler er ca. 20–25 prosent for høye sammenliknet med den reelle bemanningen. Flerpoststillinger som i sum blir 100 prosent, er registrert som hele stillinger.

Rangert etter andel heltidsansatte kommer Sykehuset Østfold på 19. plass. Samtidig viser tallene at sykehuset har hatt en viss utvikling de senere årene. Heltidsandelen blant de fast ansatte har økt til 60 prosent i 2019. Men med unntak av Ahus og OUS har alle de andre helseforetakene hatt en tilsvarende utvikling. Vi ser også den samme utviklingen blant ca. 190 kommuner. Dette kan skyldes større trender i samfunnet som slår ut i at flere arbeidstakere ønsker å jobbe mer. Men det kan også være et resultat av målrettet innsats i virksomhetene.

Sykehuset Østfold oppgir at heltidsandelen for alle turnusansatte i 2019 lå på 39,1 prosent, altså ca. 20 prosentpoeng lavere enn når kun fast ansatte er med i regnestykket.^[3] De aller fleste som deltar i traineeprogrammet eller er ansatt i heltids- eller bemanningspoolen, har hele stillinger. Ser vi på disse tiltakene isolert og evaluerer dem kun ut fra det omfanget av heltidsstillinger som er oppnådd, er de en suksess. Ser vi dem i lys av tjenestefaglige og arbeidsmiljømessige forhold, reduseres graden av suksess noe.

Likevel ikke mer heltid?

Når vi ber ledere og ansette på Kalnes beskrive utviklingen av heltids- og deltidsstillinger, får vi høyst ulike svar. Ifølge tallene i figur 1.2 er andel ansatte som jobber heltid, økt. Ifølge ledere og ansatte er den derimot redusert. Denne tilsynelatende motsetningen kan enten skyldes at våre informanter tar feil, eller at tallene ikke gir et riktig bilde av situasjonen på postene (døgnenhetene). I enkelte tilfeller farges svarene av at enkelte oppfatter en flerpoststilling som to deltidsstillinger.

Blant begrunnelsene for deltid trekker informantene fram høyre arbeidstempo som en av de viktigste faktorene til at flere den siste tiden har valgt deltid framfor heltid. På spørsmål om hvorfor arbeids­tempoet er økt, får vi ganske mange svar. Forhold som at pasientene er blitt flere, at de har mer sammensatte diagnoser, at de ofte er mer syke og blir liggende lenger før de skrives ut, nevnes oftest. Flere forteller om vedvarende overbelegg og merkantile (ofte IKT) tidstyver. Her er ledere og ansatte ganske samstemte. Deres beskrivelser bekreftes av Sykehusbygg (2020) og sykehusledelsen.

Økt arbeidsmengde kombinert med dårlige turnuser skaper økt arbeidspress. Dette forsterkes ytterligere av bruken av flerpoststillinger. Disse faktorene bidrar alle til at deltid blir en logisk løsning for flere ansatte. En god del av disse ville hatt heltidsstilling som førstevalg under andre omstendigheter.

Avslutning

Tiltakene som er prøvd ut i Sykehuset Østfold, har potensial til å øke heltidsandelen noe, men vil ikke kunne bidra til å etablere en heltidskultur, dersom det skulle være et mål. Dette skyldes at tiltakene gjennomføres innenfor rammene av det vi har kalt turnusmodell 1, den tradisjonelle turnusen med 7–8 timers vakter dag og kveld og arbeid hver tredje helg. Økt helgearbeid for noen få framstår mest som en lappverksløsning. Tiltaket med bemanningsenheter fører heller ikke til en heltidskultur. Det skyldes grunnleggende sett at heller ikke 75 + 25-løsninger kan bidra til at driften går rundt med stort sett bare heltidsstillinger. 25-prosentdelen kan ta av for sykefravær og andre «huller» i turnusen på hverdager, men det fjerner ikke behovet for små stillinger som følger av «manglende» helgearbeid i grunnturnusen (jf. kapittel 2). Dernest kommer at få ansatte velger å gå i en flerpoststilling over tid, og at mange anser en slik stilling som flere deltidsstillinger med de negative følgene det har for faglig utvikling, opplevelse av mestring og tilhørighet til et kjent arbeidsmiljø.

Forbedringsmuligheter

Gjennomgangen har vist at sykehuset har mange store og små forbedringsområder. Her trekker vi fram de tre viktigste:

• Vurdere grunnturnusen: Den tradisjonelle turnusen som benyttes for sykepleiere og helsefagarbeidere med arbeid hver tredje helg (kalt modell 1), genererer i seg selv et stort behov for ekstravakter, flerpoststillinger og bemanningsenheter. Dertil setter denne grunnturnusen et tak på hvor mange heltidsstillinger det er mulig å etablere uten betydelige kostnadsøkninger, fordi den krever en betydelig oppbemanning.
• Flere deltakere som inngår i tiltakene: Unngå å ha mange ansatte i små stillinger, enten disse er primær- eller sekundærstillinger. Jo flere ansatte som har høye stillinger og kjenner avdelingen(e), jo lettere går driften. Det reduserer arbeidsbelastninger og styrker utviklingen av sterke fagmiljøer.
• Tiltak for bedre mestring: Med dagens flerpostkonsept oppstår det et økt behov for systematisk kompetanseutvikling. Belastninger for ansatte og tjenestesteder kan reduseres ved tiltak som sikrer økt kontinuitet i arbeidet, som å begrense antall og type avdelinger den enkelte ansatte skal tjenestegjøre på.

^[1] Avdelinger med sengeposter som bemannes døgnkontinuerlig, kalles døgnenheter. Dette er til forskjell fra dagposter og poliklinikker.

^[2]  Prosedyre om: Kombinasjonsstillinger mellom bemanningsavdelingen og kliniske seksjoner, Sykehuset Østfold. Dokument-ID: D29263. Versjonsnummer: 6.00 Gjelder fra: 02.12.2019.

^[3] I tallene for deltidsansatte inngår også ca. 100 lærlinger og spesialsykepleierstudenter.