Ansattes opplevelse av medvirkning og medbestemmelse ved NTNU

Hovedtemaet for denne rapporten er ansattes muligheter for og opplevelser av medbestemmelse og medvirkning ved NTNU. Rapporten tar for seg tre problemstillinger. For det første undersøker vi

1. de ansattes opplevelse av innflytelse over det faglige arbeidet og av kontroll og styring over egen arbeidssituasjon, og videre hvordan dette varierer mellom ulike ansattgrupper.

Universitetene har hatt egne tradisjoner for medvirkning og medbestemmelse. Ved NTNU, som ved andre norske universiteter, er den kollegiale medvirkningsmodellen viktig. Vitenskapelig ansatte, teknisk/administrativt personale, yngre ansatte og ikke minst studentene skal alle ha muligheter for å delta. Styremodellen er innført på alle tre nivåer (institutt, fakultet og sentralt), og sammensetningen av styrene gjenspeiler de ulike gruppene på universitetet. Den kollegiale modellen har også en annen side, ved at deltakelse fra den enkelte bygger på deltakerdemokratiske idealer; her er allmøter en sentral aktivitet. Etter liberaliseringen på 1980- og 1990-tallet har nye ledelsesidealer fått innpass; ledelse kommer ovenfra og NTNU har nå tilsatt ledelse på alle nivå.

Generelt sett er arbeidstakeres muligheter for medvirkning og innflytelse en sentral komponent i den norske arbeidslivsmodellen. Når modellen trekkes frem, er organiserte parter et viktig punkt; vi finner samarbeid sentralt mellom hovedsammenslutninger og staten (trepartssamarbeidet), og samarbeid mellom ledelsen (arbeidsgiver) og arbeidstakere og deres representanter i den enkelte virksomhet og på den enkelte arbeidsplass. Organiserte parter, samhandling mellom arbeidsgiver/ledelse og tillitsvalgte fra ulike fagforeninger, er en del av det som i NTNUs styringssystem omtales som system for medbestemmelse. Dette bringer oss til vår andre problemstilling:

2. Bidrar medbestemmelsesordningen til at ansatte opplever å ha innflytelse gjennom sine representanter også på beslutninger av mer overordnet karakter?

Den enkelte ansatte får innflytelse gjennom de mulighetene som finnes for medvirkning og medbestemmelse. NTNU er en stor organisasjon med flere nivåer og svært mange enheter, og vår tredje problemstilling er derfor:

3. å undersøke om og hvordan ansattes opplevelse av medvirkning og medbestemmelse varierer etter nivå, om den er forskjellig på 1) fakultets og rektornivå, på 2) faggruppe og instituttnivå.

I rapporten benyttes flere ulike datakilder for å kunne besvare disse problemstillingene, hovedsakelig styringsdokumenter, lover og avtaler som regulerer hvordan medbestemmelse og medvirkning skal foregå ved NTNU, og som er med på å sette rammene for hvordan medvirkning og medbestemmelse kan og skal skje ved NTNU. En stor del av prosjektet bygger på kvalitative intervjuer med ansatte på fire case-institutter, hvor vi ser nærmere på hvordan ansatte ved NTNU kan medvirke på det enkelte institutt og hvilke arenaer som kan brukes for både direkte medvirkning og indirekte representasjon på instituttnivå. Videre har vi intervjuet deltagere i det sentrale og i mange av de lokale samarbeidsutvalgene for å få belyst hvordan medbestemmelsessystemet fungerer i praksis. De kvalitative dataene kombineres med kvantitative data fra medarbeiderundersøkelsen ved NTNU, den såkalte ARK-undersøkelsen. Disse dataene utgjør en sentral del av analysene av problemstilling 1, av den enkeltes medvirkning over eget arbeid, og over ulike beslutninger ved NTNU.

I kapitel 3 går vi gjennom de formelle sidene ved styringsstrukturen og de ulike medvirknings- og medbestemmelsessystemene ved NTNU. Den formelle styringsstrukturen ved NTNU har tre nivåer (rektor, dekan og instituttledere), selv om NTNUs organisasjon kan ha så mye som fem nivåer. I NTNUs organisering er rektor og dekan ansvarlig overfor sine styrer. På instituttnivå kan instituttstyret ta beslutninger innenfor det myndighetsområdet som er delegert til instituttet, mens instituttrådet og utvidet ledergruppe kun er rådgivende organer for instituttleder. De ansatte er representert i styringsorganer på alle de tre nivåene (sentralt/fakultet/institutt). Rektor og dekan utgjør motparten i det partsbaserte samarbeidet gjennom henholdsvis det sentrale og de lokale samarbeidsutvalgene, mens instituttleder er ansvarlig for de ulike medvirkningsordningene på instituttnivå(ene).

I rapportens kapitel 4 ser vi nærmere på partssamarbeidet i praksis og på hvordan dette bidrar til medbestemmelse og medvirkning, både for den enkelte ansatte og på ulike nivåer ved NTNU. Generelt synes det å være et godt samarbeidsklima mellom arbeidsgiver og tillitsvalgte både i det sentrale og de lokale samarbeidsutvalgene, selv om det tidvis er mange saker hvor tillitsvalgte opplever at det er kort tid til saksforberedelser. En del tillitsvalgte opplever at det er (for) lite reell medvirkning, og at det er lite de kan påvirke. Det er flere grunner til dette, for eksempel kommer mange av sakene utenfra NTNU i form av statlige prosjekter og satsninger, der fagforeningene ved NTNU i mindre grad kan påvirke sakens premisser. Mange av sakene i det lokale samarbeidsutvalget er også orienteringssaker, der drøftingene er håndtert på et lavere nivå. Samtidig som de «store» overgripende sakene håndteres i medbestemmelsessystemet, tyder våre intervjuer på at det er lite kontakt mellom vanlige ansatte på instituttnivå og tillitsvalgte, noe som begrenser muligheten for at ansatte på instituttnivå får et grep om de store sakene via det partsbaserte systemet.

En måte medvirkningen på instituttnivå er koblet sammen med medbestemmelsessystemet på, består i at de lokale samarbeidsutvalgene skal føre tilsyn med om og hvordan medvirkningsprosesser på instituttnivå har blitt gjennomført. Vi finner at de lokale samarbeidsorganene gjennomfører slikt tilsyn ved å sjekke om det har vært medvirkning i konkrete saker som kommer fra instituttene opp til dem, men det føres lite kontroll med at medvirkningen på instituttnivå generelt fungerer. Videre kan disse systemene kobles sammen ved at saker løftes opp fra instituttene til de lokale samarbeidsutvalgene. Vi finner at dette imidlertid skjer ganske sjelden, og at saker enten løses på instituttnivå eller løftes oppover i linja til fakultetsnivået. De lokale samarbeidsutvalgene fungerer heller ikke som en ankeinstans for saker som ikke løses på instituttnivå.

Selv om fagforeningenes tilstedeværelse er begrenset på instituttnivå virker det generelt ikke som det er et sterkt ønske om et medbestemmelsessystem på nivå 3, der det kollegiale medvirkningssystemet står sterkt. På store institutter er det likevel både noen ansatte og tillitsvalgte som opplever at et medbestemmelsessystem på dette nivået kunne hatt noe for seg.

I kapittel 5 brukes ARK-undersøkelsen som er gjennomført blant ansatte ved NTNU, for å belyse ansattes opplevelse av deltakelse og innflytelse. Den viser at de ansatte ved NTNU vurderer sin autonomi i jobben som god. Dette gjelder både den enkeltes selvbestemmelse over eget arbeid og mulighetene for å styre eller endre egen arbeidssituasjon. Vi finner at ulike organisatoriske og individuelle kjennetegn i noen utstrekning påvirker de ansattes deltakelse i og informasjon om beslutningsprosesser og egen jobbautonomi. Samtidig viser våre analyser også at det er en sammenheng mellom disse forholdene og ledernes relasjonsorientering, anerkjennelse og kollegafelleskapet.

ARK gir videre innblikk i om ansatte får informasjon og har mulighet til å delta, og om de faktisk deltar i beslutningsprosesser som er viktig for den enkelte ansatte. Det overordnede bildet er at et flertall er fornøyde med hvordan de involveres når beslutninger skal tas. De vet også hvilke kanaler de skal bruke for å påvirke beslutninger. Samtidig er det også et betydelig mindretall som mener at involveringen i beslutninger som påvirker dem ikke er god nok. Videre mener en stor andel av de ansatte at de har god mulighet til å skaffe seg informasjon om saker som er viktige for deres arbeid, men også her er det variasjon i ansattes vurderinger.

Vi er også opptatt av hvordan deltakelsen varierer mellom grupper av ansatte. Vi finner for det første at det å arbeide ved et institutt som har en styringsstruktur med instituttstyre, øker sannsynligheten for at man har lav kunnskap om og deltakelse i beslutningsprosesser sammenlignet med de som har instituttråd eller utvidet ledergruppe, alt annet likt. Videre finner vi at det å være ph.d.-stipendiat, og annen type midlertidig ansatt har negativ påvirkning på deltakelse i og informasjon om beslutningsprosesser.

I kapitel 6 bruker vi våre kvalitative case-undersøkelser til å se nærmere på hvordan medvirkningen foregår på instituttnivå, og hvorvidt og hvordan medvirkningssystemet på instituttnivået kobles sammen med medbestemmelsessystemene på fakultetsnivå og sentralt ved NTNU. De fleste vi har intervjuet er fornøyd med medvirkningsmulighetene, men ved våre institutter synes det generelt å være lite handlingsrom. Det er begrenset økonomi og få muligheter til å prioritere på instituttnivå. Når det er saker som diskuteres og prioriteringer som skal gjøres, oppfattes det som viktig at prosessene er transparente og at det er klart hvordan ulike beslutninger ble tatt.

Ved våre case-institutter finner vi eksempler både på medvirkningsformene utvidet ledergruppe og instituttstyre. Hvor ofte det er møter i disse organene varierer, avhengig av både størrelsen på instituttet, tradisjon og tidligere praksis fra høyskole eller innenfor NTNU. Institutt for elektroniske systemer er eksempel på et mellomstort institutt som har valgt å holde hyppige møter (fast dag annenhver uke). Dette bidrar også til tett kontakt med den faggruppen som er lokalisert på Gjøvik. Ved de instituttene hvor møter i det formelle medvirkningsorganet avholdes sjeldnere, for eksempel et par ganger i semesteret, er det vanskeligere å bruke dette som en arena for å diskutere saker som «kommer opp» og må løses raskt. På store institutter blir personalmøter lett en form for informasjonsmøter, det blir såpass stort at det i liten grad blir rom for diskusjoner. Samtidig finner vi at instituttseminarer også gir mulighet til å samle alle ansatte på instituttene, og våre informanter opplevde disse som veldig nyttige. Der er det større rom for å diskutere viktige interne saker, slik som organisering, satsninger mv. Ved våre eksempelinstitutter tas mange diskusjoner som er viktige for den enkelte ansattes arbeid på faggruppe- eller seksjonsnivå.

Medarbeidersamtalen er en måte ansatte kan påvirke egen arbeidssituasjon og opplevelse av arbeidshverdagen gjennom dialog med nærmeste leder, eller leder med personalansvar. Det skal avholdes medarbeidersamtale en gang i året, men en stor andel oppgir i ARK-undersøkelsen at de ikke har hatt det de siste 12 månedene. ARK viser at de fleste opplever medarbeidersamtalen som nyttig. En annen måte den enkelte kan medvirke på, er gjennom direkte kontakt med sin instituttleder. I våre eksempelinstitutter oppleves tilgjengelighet – en «åpen dør praksis» – som et nyttig grep for at den enkelte skal kunne ta opp saker raskt uten formalisme. Også gjennom de kvalitative intervjuene finner vi at ledelsens rolle i den direkte medvirkningen er svært sentral på instituttnivå. På dette nivået er lederen, om ansatte har tillit til leder og måten ledelsen utøves på, viktig for den enkeltes mulighet for medvirkning.

I kapitel 7 ser vi nærmere på vernelinjens rolle og betydning for medvirkning og medbestemmelse ved NTNU. Ved NTNU er det etablert ordninger for vernearbeidet i tråd med arbeidsmiljølovens bestemmelser. Arbeidsmiljøutvalg (AMU) finnes på sentralt NTNU-nivå, og verneombud finnes på nivå 1 (sentralt), nivå 2 (fakultet), og nivå 3 (institutt). Det er utarbeidet egne retningslinjer for hvilke typer saker som skal behandles i vernelinja, og hvordan. Verneombudsordningen er viktig for å sikre at alle ansatte har en kanal som går utenom ledelsen, inn til de sentrale samarbeidsordningene i det sentrale og de lokale samarbeidsutvalgene.

På instituttnivå opplever verneombudene i varierende grad å bli kontaktet av ansatte med spørsmål om bistand i saker som angår arbeidsmiljøet. Målsettingen om at saker som angår arbeidsmiljø skal forsøkes løst på lavest mulig nivå, følges opp, men vanskelige saker blir løftet ett hakk opp. I NTNUs retningslinjer står det at verneombudene ikke skal gå inn i personalkonflikter.  I praksis medfører dette at verneombudene i mange tilfeller har lite oppmerksomhet rettet mot psykososiale arbeidsmiljøutfordringer på instituttnivå.