Sammendrag

Formålet med denne studien har for det første vært å identifisere hva ansatte og ledere i et utvalg bedrifter med lavt sykefravær trekker frem som mulige forklaringer på det lave fraværet. Gitt at sykefraværet generelt er høyt i sykehjem og renholdsvirksomheter, er det interessant å se nærmere på virksomheter som over tid har betydelig lavere fravær enn gjennomsnittet. For det andre har vi ønsket å undersøke om det er noen likheter eller forskjeller mellom private og kommunale sykehjem og renholdsvirksomheter i hvordan ledere og ansatte forklarer det lavere sykefraværet.

Vi har særlig vært opptatt av sykefravær som ikke er knyttet til alvorlig sykdom. Vi har forsøkt å beskrive faktorer som ledere, tillitsvalgte/verneombud og ansatte selv mener kan ha en betydning for virksomhetenes lave sykefravær. Siden dette er en kvalitativ studie, og siden vi ikke har gjennomført intervjuer i virksomheter med gjennomsnittlig eller høyere sykefravær, kan vi ikke trekke noen konklusjoner om hva som kan forklare det lave sykefraværet i vårt utvalg. Vi er snarere opptatt av å lete etter hva virksomhetene selv anser som virksomme og viktige grep for et godt sykefraværsarbeid. Gjennom dette kan vi formulere noen hypoteser/oppsummere noen antakelser om hva som kan ha betydning for å redusere sykefraværet. Disse hypotesene kan eventuelt i neste omgang testes ut i en større studie.

Vi har sett at til tross for at yrkene innenfor renhold og sykehjem tradisjonelt er blitt beskrevet som fysisk og psykisk/emosjonelt krevende med liten grad av fleksibilitet og påvirkningsmuligheter i arbeidet, er det virksomheter eller avdelinger på virksomheter som klarer å redusere eller fjerne disse typiske risikofaktorene for høyt sykefravær. Det interessante ved dette er at disse virksomhetene tydeliggjør et mulig handlingsrom for å redusere sykefraværet gjennom organisatoriske og ledelsesmessige grep.

Ut fra intervjuene ser det ut til at både virksomhetsledere og særlig avdelingsledere spiller en avgjørende rolle for å skape et godt arbeidsmiljø og arbeidsdager preget av færrest mulig fysiske og psykiske/psykososiale belastninger for de ansatte. Lederne vi har intervjuet fremhever at de er tett på sine ansatte og som på grunnlag av dette kan observere om medarbeiderne sliter fysisk eller psykisk. De jobber aktivt med det psykososiale arbeidsmiljøet i vid forstand og er opptatt av relasjonene mellom leder og ansatt og mellom ansatte, organisatoriske forhold og arbeidsplassens kultur. Lederne fremhever at de har tydelige forventninger både til arbeidsutførelse og til tilstedeværelse på jobb og de jobber for at ansatte skal oppleve mestring og trygghet i sin arbeidshverdag. De er opptatt av de mellommenneskelige relasjonene på arbeidsplassen og vurderer alltid den enkelte ansattes behov i lys av resten av arbeidsgruppen behov. Fravær kan skape mer-belastning og stress for kollegene, og det jobbes derfor aktivt med en kultur for tilstedeværelse. Med det menes blant annet at det skal være hyggelig å være på jobb, men også at det signaliseres at det er viktig at den enkelte møter på jobb med sin kompetanse og erfaring. Dette ser særlig ut til å være viktig på sykehjemmene vi har studert, der ledere og de ansatte gir uttrykk for at mentalt stress er en større utfordring enn fysiske belastninger. Flere av informantene er også opptatt av rettferdig fordeling av arbeidsoppgaver og forebygging. For å unngå både fysisk og mental slitasje hos medarbeiderne legges det til rette for en kort «time out» ved behov – enten i form av en fridag/kortere arbeidsdag eller i form av andre/færre arbeidsoppgaver. I renholdsvirksomhetene kjøpes det inn det som trengs av hjelpemidler/utstyr av god kvalitet, det arrangeres opplæringskurs i ergonomisk riktige arbeidsmetoder og som ikke minst påses at brukes i arbeidshverdagen. Dette gjøres for å forebygge fysiske slitasjer og sykmeldinger grunnet fysiske påkjenninger. Flere av disse lederne jobber også for å bedre den sosiale delen av renholdernes arbeidshverdag og påpeker oppdragsgivers ansvar for renholders psykososiale arbeidsmiljø.

Lederne både i sykehjemmene og i renholdsbedriftene, fremstår som strenge i den forstand at de følger opp både egenmeldt fravær og legemeldt fravær strengere enn det lovverket krever. Det innebærer at de vektlegger sterkt de ansattes medvirkningsplikt ved første sykefraværsdag og de forventer at den syke medarbeideren skal bidra til å finne mulige tilretteleggingsløsninger for å oppfylle aktivitetskravet under sykdomsforløpet og for at de raskest mulig kan returnere til arbeidet. Av hensyn til mer-belastningen for kollegene og driften av tjenesten, settes det også grenser for hvor lenge og hvor mange som kan få tilrettelegging til samme tid. Det er heller ingen toleranse for dårlig/ukollegial atferd ved at man eksempelvis ikke vil bistå kolleger når det er behov for det.

Rent konkret kommer denne strengheten til uttrykk ved at ansatte må ringe leder alle dager ved egenmeldt fravær. Denne telefonsamtalen har to funksjoner – den gir leder en indikasjon om fraværets forventede varighet og dermed hvilke endringer som kan forventes å måtte gjøres i driften og den gir leder en mulighet for å ta opp spørsmålet om alvorlighetsgraden av sykdommen og på bakgrunn av dette de mulighetene leder har for å tilrettelegge, slik at arbeidstaker raskest mulig kan møte på arbeid. Disse lederne er også opptatt av skillet mellom sykefravær knyttet til biomedisinsk sykdom og fravær som mer kan tolkes som den enkeltes subjektivt opplevde helse eller «vondter»/plager og som ikke faller inn under det man kan kalle sykdom i medisinsk forstand. Det ser ut til at disse lederne arbeider systematisk med å endre enkeltansattes holdninger til sistnevnte. Dette gjøres gjennom tilrettelegging, kultur- og holdningsarbeid i hverdagen, forsøk på å øke medarbeidernes kunnskap om kropp, plager og arbeid, men også gjennom de nevnte telefonsamtalene mellom syke ansatte og deres leder. Ansatte oppfordres til å komme på arbeid, så fremt fraværet ikke kan knyttes til smittsomme eller alvorlige sykdommer, samtidig som de får presentert muligheten for å gå hjem igjen hvis det viser seg å ikke gå så bra.

I denne studien har vi ikke sett store ulikheter mellom private og kommunale virksomheter i måten de tar tak i sykefravær på. De private renholdsvirksomhetene forteller at de møter et prispress i konkurranse om oppdragene. Dersom dette medfører riktighet, kan det i tilfelle medføre at de har knappere tidsressurser enn renhold i kommunal regi - noe som kan føre til arbeidsbelastninger på de ansatte. Til tross for dette klarer imidlertid de private renholdsvirksomhetene i denne studien å holde et relativt lavt sykefravær. Det interessante er dermed at virksomhetene vi har studert– uavhengig av sektor –i stor grad har tatt de samme grepene: De har tydelige og kjente sykefraværsrutiner, de følger opp både egenmeldt og legemeldt sykefravær tett, de jobber for å endre sykefraværsatferden gjennom å dra et tydeligere skille mellom sykdom i biomedisinsk forstand og mer subjektivt opplevde plager, de forsøker å redusere kjente risikofaktorer gjennom kompetanseheving av de ansatte, innkjøp av det beste av redskaper og maskiner, opplæring i ergonomisk riktige arbeidsmetoder og oppfølging av at disse faktisk brukes av de ansatte. Av organisatoriske grep som særlig er tatt innenfor renhold er å flytte arbeidstiden for renholderne til dagtid. Dette åpner for tettere relasjoner mellom ledere og ansatte og at renholderne i større grad har gått fra å være «usynlige» til å bli synlige arbeidstakere – også for oppdragstakerne på de stedene renholdet utføres.

De forklaringene informantene gir på det lavere sykefraværet i våre utvalgte virksomheter er mange og en rekke ulike grep fremheves. Disse virksomhetene er ikke representative for disse næringene, men det var heller ikke formålet med denne undersøkelsen. Vi ønsket å bore dypere i virksomheter med lavt sykefravær, for å få innsikt i hva som anses som gode grep. Hvis ikke virksomheter med høyt sykefravær allerede tar tilsvarende grep, kan det være noe å lære. Virksomhetene i denne studien kan stå som eksempler på at høyt sykefravær ikke er gitt innenfor bransjer med tradisjonelt høyt sykefravær.

 Først og fremst kan vi ikke finne noen vesentlige forskjeller mellom de privat drevne og de kommunalt drevne virksomhetene som inngår i denne studien, noe som kan skyldes at utvalget av virksomheter er lite.

Oppsummert trekker informantene frem følgende forhold som de mener har bidratt til lavt sykefravær:

Ledere som vektlegger et godt fysisk og psykisk arbeidsmiljø. Ved å ta organisatoriske grep, slik som å sørge for rettferdig arbeidsfordeling og å benytte hjelpemidler og arbeidsmetoder for å forebygge slitasje.

Enkeltpersoners sykefravær ses i lys av konsekvensene for kollegene og for tjenestekvaliteten/driften.

Kartlagt sykefraværet og de viktigste årsakene til det. De oppgir at de ser etter mønstre i fraværet, for eksempel om det gjentatte ganger tas ut egenmeldingsdager i forbindelse med helge eller inneklemte dager. Der slike mønstre oppdages, kalles medarbeiderne inn til en samtale. Denne samtalen fører i noen tilfeller til at fraværet reduseres helt/betydelig fordi den ansatte blir mer bevisst sin bruk av egenmelding og hva som kvalifiserer for bruk av egenmeldingsdager i tillegg til at de blir fortalt viktigheten av at de kommer på arbeid med sin spesifikke kompetanse, men også hvilke konsekvenser det høye fraværet har for kollegene og driften.

Klare og tydelige sykefraværsrutiner som alle ansatte kjenner til. Enkelte steder oppgir lederne at nyansatte må undertegne en form for kontrakt som viser at de har lest og forstått rutinene. Dette mener de er en måte å sørge for at alle medarbeidere har god kjennskap til rutinene, samtidig som det ligger en viss forpliktelse i å undertegne et slikt dokument.

Ledere som har tett oppfølging fra første sykefraværsdag. Tett oppfølging innebærer at de ansatte må ringe leder de tre første sykedagene, mens leder skal ringe den fjerde dagen. Denne telefoniske kontakten forklarer lederne at har en todelt funksjon. For det første åpner den for dialog om muligheter for tilrettelegging og for det andre gir det en anledning til å oppmuntre de ansatte til å komme på arbeidet til tross for at de selv opplever å ikke føle seg helt bra. Dette gjelder i tilfeller hvor de ansatte ikke er smittebærere.

Ledere som er tydelige på at sykefravær ikke er en privatsak. Dette fravær har konsekvenser for driften og kvaliteten på tjenesten og for kollegene. Det oppmuntres derfor til en viss aktivitet og dermed til valg av gradert sykmelding ved legemeldt fravær. De er også opptatt av at graderingen ikke nødvendigvis er knyttet til arbeidstid, men til visse arbeidsoppgaver.

Ledere som ikke bare er opptatt av arbeidsgivers tilretteleggingsplikt, men også ansattes medvirkningsplikt. Det betyr at lederne, i samarbeid med sine medarbeidere, er opptatt av å finne den ansattes funksjonsevne – for på denne måten inkludere ansatte i arbeidet også på dagene de ikke føler seg bra/har en dårlig dag. Det innebærer også at den syke selv må bidra med forslag til mulige løsninger. Lederne oppgir at de kan tilrettelegge for syke arbeidstakere i en begrenset periode, ofte bare i to uker, for å minske de fysiske belastningene både i sykehjem og renholdsvirksomheter, men i sykehjem tilrettelegges det også i forbindelse med mental slitasje i form av en kort tilbaketrekning fra pasientrettet arbeid hvor de eksempelvis kan utføre administrative oppgaver, rydde eller legge medisin i dosetter. Alternativt kan leder foreslå en fridag. Tilretteleggingsplikten og medvirkningsplikten brukes også som begrunnelse ved (kort) egenmeldt fravær.

Ledere med en klar oppfatning av hva som kan karakteriseres som sykdom («disease») og hva som handler om subjektivt opplevde «vondter» («»illness) eller sosiale forhold og/eller holdninger. Disse lederne ser ut til å tolke regelverket slik det antakelig er ment å tolkes og hvor de oppfatter biomedisinsk sykdom som legitimt sykefravær mens sykefravær knyttet til sosiale og psykososiale forhold, eller uspesifikke vondter, i større grad blir satt spørsmålstegn ved – alternativt hvor de i kortere perioder kan tilrettelegge for sykefravær med begrunnelse i sosiale forhold og kroppslige plager/vondter.

Begrensning på hvor mange man kan legge til rette for samtidig. Det foretas vurderinger av den enkeltes behov for tilrettelegging i lys av konsekvenser for kollegene og de organisatoriske mulighetene for dette.

Ledere som er opptatt av å påvirke og endre dårlige holdninger, forstått som ansatte som bruker egenmeldingsdager til tross for at de ikke er syke. Men de er også opptatt av å øke kunnskapen om kropp og helse hos ansatte de opplever mangler grunnleggende kompetanse om dette. De vektlegger blant annet fordelene med å røre litt på seg på fritiden og særlig er det opptatt av at ansatte øker sin muskelstyrke for å kunne stå i yrket til pensjonsalder.

Ledere som er opptatt av rettferdighet i behandlingen av de ansatte og gode kollegarelasjoner på arbeidsplassen. Gode kollegarelasjoner handler blant annet om hvordan kolleger skal møte hverandre med respekt og hjelpe og støtte hverandre ved behov.

Ledere som etter flere varsler avslutter arbeidsforholdet til arbeidstakere som gjentakende ganger og som har tydelige mønstre for bruk av egenmeldinger (det vil si sykefravær i forbindelse med inneklemte dager og/eller i forlengelse av helg) eller arbeidstakere som har gått over på arbeidsavklaringspenger og som er uten realistiske sjanser for å komme tilbake i opprinnelig stilling.

Det at det har vært en del motstand mot det strengere sykefraværsregime blant en del ansatte som har vært bekymret for om de vil føle seg presset til å komme på jobb når de mener at de er syke. Inntrykket vårt er likevel at de fleste ansatte ser fordelene ved å tidlig ta tak i sykefravær og at man holder kontakten med arbeidsplassen selv om man har noen plager.

Vi finner ingen vesentlige forskjeller mellom de privat drevne og kommunalt drevne virksomhetene mht hvordan de følger opp sykefraværet.