Mangfold og inkludering i Reitan Retail

Reitan Retail omfatter dagligvarehandel (REMA 1000) og kiosk- og kafévirksomhet (Reitan Convenience) i syv land: Norge, Danmark, Sverige, Finland, Estland, Litauen og Latvia. Selskapet har som mål å inkludere mennesker med funksjonsnedsettelser, innvandrerbakgrunn og av begge kjønn på alle nivåer i organisasjonen. De ønsket et kunnskapsgrunnlag om situasjonen i egen virksomhet, for slik å kunne fremme tiltak og diskusjoner for å gjøre mangfold og inkludering enda bedre.

I denne rapporten undersøker vi hvordan Reitan Retail jobber med mangfold og inkludering i sine virksomheter, for slik å identifisere hva som fremmer og hva som hemmer målet om mangfold og inkludering i selskapet. Reitan Retail omfatter dagligvarehandel (REMA 1000) og kiosk- og kafévirksomhet (Reitan Convenience) i syv land: Norge, Danmark, Sverige, Finland, Estland, Litauen og Latvia. Selskapet har som mål å inkludere mennesker med funksjonsnedsettelser, innvandrerbakgrunn og av begge kjønn på alle nivåer i organisasjonen. De ønsket et kunnskapsgrunnlag om situasjonen i egen virksomhet, for slik å kunne fremme tiltak og diskusjoner for å gjøre mangfold og inkludering enda bedre.

Datamateriale

Rapporten bygger på et omfattende datamateriale samlet inn ved hjelp av både kvantitative og kvalitative metoder. En webbasert spørreundersøkelse ble sendt til franchisetakere i Reitan Retail i alle de syv landene, og vi har gjennomført til sammen 77 individuelle kvalitative intervjuer med medarbeidere, franchisetakere og de øverste ansvarlige for virksomhetene i Norden og de baltiske landene. Intervjuene var halvstrukturerte, og fulgte en på forhånd utarbeidet intervjuguide. De ble gjennomført både ved fysiske besøk ved utsalgssteder, kontorer og avtalte møteplasser, og digitalt via Teams. Kombinasjonen av kvantitative og kvalitative data har gjort det mulig å identifisere både generelle tendenser og spesifikke utfordringer og muligheter på tvers av virksomhetstyper og land.

Rekruttering av franchisetakere

Hvordan rekruttering organiseres, hvilke kanaler som brukes og hvilke kvalifikasjoner som vektlegges, har betydning for hvem som rekrutteres. Dette gjelder både for franchisetakere og butikkmedarbeidere. Rekrutteringsprosessen for franchisetakere i Reitan Retail varierer noe – når vi sammenligner REMA 1000 og Reitan Convenience. I REMA 1000, både i Norge og Danmark, skjer noe rekruttering eksternt gjennom ulike former for annonsering, mens mye skjer gjennom interne prosesser. Dette innebærer at mulige talenter identifiseres og utvikles gjennom talentprogrammer og lederopplæring i REMA 1000. Systemet gir muligheter til å bygge en intern forsyningslinje av fremtidige franchisetakere som allerede er kjent med selskapets verdier og drift. Det gir også muligheter til aktivt å jobbe med rekruttering av kandidater med en bakgrunn og erfaringer som mangler blant øvrige franchisetakere. Samtidig synes det å være en utfordring for målet om mangfold, at mulige franchisetakere først og fremst vurderes individuelt, ikke ut fra helheten i gruppen av franchisetakere. I Reitan Convenience er det i større grad ekstern rekruttering og her er det også noe større utfordringer med å rekruttere franchisetakere enn i REMA 1000. Det forklares med at det er mindre utsalgssteder i Reitan Convenience, noe som gir lavere inntjeningsmuligheter, og lange åpningstider. Men den interne forsyningslinjen synes heller ikke å vektlegges like tungt her som i REMA 1000.

Kjønnsskjevhet blant franchisetakere

En utfordring er den lave andelen kvinnelige franchisetakere, spesielt i REMA 1000 i Norge og Danmark, men også i Reitan Convenience i disse to landene. Det er til sammenligning kjønnsbalanse blant franchisetakere i Reitan Convenience i Sverige. Manglende kjønnsbalanse i disfavør av kvinner, forstås på hovedkontorer og blant franchisetakere, som et resultat av at kvinner opplever større utfordringer med å kombinere rollen som franchisetaker med familieliv. Kvinnelige franchisetakere opplever det særlig krevende å finne noen de kan stole på som vil drive butikken for dem mens de er opptatt med fødsler og spedbarn. Flere har partnere som har tatt over ansvaret i butikken i denne perioden. De øvrige søker etter noen «i markedet». Problemet oppleves som individuelt og det løses individuelt.

Vi finner også en tendens til å forstå kvinner som gruppe som mindre på, det vil si mindre risikovillige og ivrige etter selv å drive butikk. Det er også en tendens til at kvinner oppleves som mindre tilbøyelige til å søke seg til talent- og lederprogrammene med mindre de føler seg helt kvalifiserte.

I Finland er det heller ikke kjønnsbalanse blant franchisetakere, men her er det kvinner som er i flertall blant franchisetakere og butikksjefer (som ikke driver sin virksomhet, men er ansatte i selskapet). I de baltiske landene dominerer kvinner fullstendig blant franchisetakere og butikksjefer. Dette forstås i hovedsak som en konsekvens av rammebetingelser skap av forhold i arbeidsmarkedet og kanskje også at retailvirksomhet er kvinnedominert i disse landene.

En betydelig andel med innvandrerbakgrunn blant franchisetakere i Norden

Selskapet har tall for kjønnsbalanse – og mangel på kjønnsbalanse – blant franchisetakere. Anslagene for tilstedeværelse av franchisetakere med innvandrerbakgrunn er av flere årsaker mer usikre. Reitan Convenience i Sverige har tall som viser at om lag halvparten har innvandrerbakgrunn. Fra de andre hovedkontorene i Norden opplyses det også om en betydelig andel med innvandrerbakgrunn blant franchisetakerne. Dermed anses det ikke å være barrierer som begrenser søkere med innvandrerbakgrunn. De baltiske landene har ikke hatt samme innvandring som de nordiske. De har imidlertid minoritetsgrupper. I Latvia og Estland er det en stor russisk diaspora. Våre spørsmål i survey og intervjuer med franchisetakere var imidlertid ikke egnet til å identifisere graden av tilstedeværelse av franchisetakere og butikkmedarbeidere med slik bakgrunn.

Uformelle rekrutteringsveier- og kriterier blant butikkmedarbeidere

Rekrutteringen av butikkmedarbeidere i Reitan Retail skjer ofte gjennom uformelle kanaler som nettverk og søknader levert i butikk. Personlig egnethet, som å være serviceinnstilt og arbeidsvillig, vektlegges mer enn formelle kvalifikasjoner. Erfaring fra lignende arbeid er en fordel, men ikke et krav. Dette betyr at bransjen er åpen for mange. Det er mange som får sin første arbeidserfaring gjennom arbeid i butikk, gjerne ved siden av skole og studier. En betydelig andel av franchisetakerne, særlig i REMA 1000 i Norge og Danmark, tar inn personer på ulike arbeidsmarkedstiltak. Disse tiltakene gir personer som har stått utenfor arbeidslivet en mulighet til å få arbeidstrening og vise hva de kan.

Tiltaksvirksomhet – utbredt og en alternativ rekrutteringsvei i deler av virksomheten

I de skandinaviske landene vektlegger franchisetakere arbeid med mangfold og inkludering, først og fremst som å rekruttere, lære opp og tilpasse arbeidet for medarbeidere som kommer via tiltak, og/eller som har en funksjonsnedsettelse. En stor andel franchisetakere i alle land oppgir at de har ansatte med funksjonsnedsettelser, i REMA 1000 i Danmark oppgir hele ni av ti å ha dette. Tiltaksvirksomhet er en alternativ rekrutteringskanal, men det å arbeide med folk i praksis og/eller tilrettelegge for medarbeidere med utfordringer tar tid og krever kompetanse og vilje. Samtidig opplever mange franchisetakere dette som svært motiverende. Når de lykkes med å inkludere personer på tiltak, opplever mange at dette gir et positivt tilskudd til arbeidsmiljøet og at det bidrar til et godt fellesskap i butikken.

Opplæringen av nye medarbeidere skjer hovedsakelig i butikk gjennom praktisk arbeid og nettbaserte kurs. Denne opplæringen tilpasses den enkeltes forutsetninger og behov. Franchisetakere og erfarne medarbeidere spiller en viktig rolle i å lære opp nye ansatte gjennom det en medarbeider beskriver som sidemannsopplæring. Den grunnleggende holdningen er at alt, eller det meste, kan læres i butikk – av hverandre. Medarbeidere opplever at de gis en oppgave, blir vist hvordan den skal gjøres og så gitt ansvaret for å utføre den. Når det er gjort, gis det så ytterligere rettledning. Opplæringen erfares som bygget på tillit.

Tilrettelegging for ansatte med utfordringer og andre forutsetninger enn øvrige butikkmedarbeidere, er vanlig, spesielt i større butikker. Dette kan inkludere tilpasning av arbeidsoppgaver og arbeidstid samt fysisk tilrettelegging i butikken. Det investeres tid og innsats for å finne ut hva som passer for den enkelte på måter som gir vedkommende mulighet til å anvende det de er gode til – sine styrker.

Vi finner at det er forskjeller i tilbøyelighet til å ta inn folk på tiltak og folk med utfordringer, når REMA 1000 sammenlignes med Reitan Convenience. Men dette er forskjeller vi ikke finner at på systematiske måter skyldes forskjell i kultur og tilnærminger i de to typene virksomhet. Det skyldes i større grad rammebetingelser skapt av at butikker i kraft av størrelse, oppgavemangfold, antall ansatte og fysisk utforming har ulike forutsetninger for å drive denne typen mangfolds- og inkluderingsarbeid. Forskjeller mellom land i myndighetsinitierte støttetiltak for å fremme inkludering av de som står utenfor arbeidslivet, skaper også ulike betingelser for å kunne ta inn folk på tiltak.

Et «nedpå» og gjenkjennbart verdigrunnlag

Reitan Retail har et tydelig verdigrunnlag som vektlegger høy forretningsmoral, vinnerkultur og kundeservice. Hvordan man skal relatere til og behandle hverandre, inngår også. Ambisjonen er at selskapet skal være verdidrevet, ved at menneskene i det kjenner til og anvender verdiene i sine praksiser. Vi finner at verdigrunnlaget er godt kjent og anvendes på alle nivåer – på tvers av land. Mest ved hovedkontorene. Blant franchisetakere identifiserer vi forskjellige tilnærminger til hva det å anvende verdier i praksis innebærer og om de anses mulige å gjøre til en del av både franchisetakers eget arbeid og medarbeidernes. Medarbeiderne vektlegger enten en eller enkelte verdier – dette er verdier de har gjort til sine. Og vi diskuterer hvordan det at verdigrunnlaget er «nedpå» og gjenkjennbart, det enkelte medarbeidere beskriver som «god folkeskikk», bidrar til at det huskes på og tas i bruk også blant de som daglig møter kundene.

Vi undersøker også om mangfold og inkludering gjenfinnes i verdigrunnlaget. Begrepsparet mangfold og inkludering gjenfinnes ikke her. Verdigrunnlaget vektlegger at alle er velkomne i selskapet så lenge de slutter seg til systemer og kultur og jobber hardt. Oppmerksomheten er ikke rettet mot forskjell og at folk er forskjellige. Dette kan virke inkluderende. Det viktige er ikke hvem du er, men hva du gjør. Samtidig er det en faktor som gjøres usynlig ved en slik tilnærming, at folk har ulike forutsetninger, som kan bidra til å gi ulike muligheter.

Ulike tilnærminger til mangfold og inkludering

Samtidig finner vi en tydelig tendens til at franchisetakere oppgir å vektlegge mangfold og inkludering når de rekrutterer. I intervjumaterialet synliggjøres det imidlertid ulike tilnærminger til hva dette betyr. Den mest utbredte tilnærmingen begrepsfester vi som bygget på en mangfoldsnorm. Denne kjennetegnes ved at forskjellige mennesker vektlegges som viktig for å bygge samarbeidende og inkluderende team. I en slik grad at når det skal rekrutteres, vektlegges ikke individuelle ferdigheter isolert, de ses i lys av teamets helhet. Dette bidrar til at søkere som for eksempel mangler språkferdigheter gis en sjanse fordi andre medarbeidere snakker det dominerende språket i butikken godt. Det er en glidende overgang til det vi begrepsfester som en tilfeldighetsnorm. Denne kjennetegnes også ved at mangfold og forskjeller i teamet betraktes som en styrke, men når det rekrutters er det først og fremst individuelle egenskaper som vurderes.

Vi finner også det vi kaller en likhetsnorm. Den er ikke utbredt, men den er til stede. Da vektlegges individet i lys av helheten i teamet ved rekrutteringer, men oppmerksomheten er rettet mot likhet fremfor forskjell – samme alder, lignende egenskaper og så videre. Og mens mangfoldsnormen gjenfinnes i mange franchisetakeres tilnærminger ved rekruttering av butikkmedarbeidere, synes tilfeldighetsnormen mer utbredt når nye franchisetakere skal rekrutteres. Da kan resultatet bli mangfold blant franchisetakere, men også det motsatte.

Vi finner en hel rekke muligheter, tilnærminger og praksiser, som fremmer mangfold og inkludering i Reitan Retail. Uformelle rekrutteringsprosesser og vektlegging av den enkeltes egenskaper, arbeidsvilje og at det som trengs, kan læres i butikk, gjør at mange kan passe inn. Verdigrunnlaget bygger aktivt opp om dette. Franchisetakeres vektlegging av mangfold og inkludering, og en tendens til å ta i betraktning ikke bare individets kvalifikasjoner, men helheten i teamet ved nyrekrutteringer, fremmer mangfold og inkludering i selskapet. Opplæringsprosesser og aktivt arbeid med tilrettelegging for de som har utfordringer, bidrar ytterligere. Vi finner praksiser der mennesker behandles ulikt for å fremme likhet i muligheter. Dette er imidlertid praksiser som ikke synliggjøres i verdigrunnlaget i samme grad som det gjenfinnes i tilnærminger og praksiser i butikkene.

Vi finner at barrierene er mest knyttet til at det mangler felles løsninger på tvers av den enkelte virksomhet i selskapet. Felles løsninger kunne bidra til at ulike forutsetninger i de ulike utsalgsstedene kompenseres på måter som bidrar til like muligheter for potensielle franchisetakere og butikkmedarbeidere i hele selskapet. Fraværet av slike felles løsninger påvirker både mulighetene til kjønnsbalanse blant franchisetakere og mulighetene til at alle virksomheter – uavhengig av størrelse og oppgavemangfold – kan ta på seg oppgaver med å inkludere medarbeidere med fysiske og/eller psykiske utfordringer, som står utenfor arbeidsmarkedet.